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在这种商务软件市场上，盘据着IBM、甲骨文这些巨头。佩伽混迹其中，原本是个小家伙，一度还过得极其痛苦。然而现在它翻身了，成为细分市场的老大，还时不时把一些粗活儿外包给IBM干。这是因为它在四年前重新设计了商业模式，将这种卖得很贵的软件，从一次付清变成分月付款，从卖软件变成卖服务。这让它拉拢到一大批金融机构客户，还意外获得了一个新的盈利点。四年间，佩伽的净利润和股价都上涨了6倍。
佩伽pega公司的业务，是为金融类企业做定制的“业务流程管理软件系统”BPM。花旗银行、JP摩根、渣打银行、福特汽车、纽约人寿等，都是它的客户。
能够在IBM、甲骨文这些竞争对手中间脱颖而出，是因为佩伽在2006年初，重新设计了商业模式。
这以前，佩伽采用的模式，它自称为one and done，我把它翻译成“一把一搂”。就是获得销售合同后，按要求开发，然后钱货两清。
然而，购买这样一套定制开发的软件，并不算便宜。据美国一家叫Upside Research的研究公司在2004年发布的一份报告，当时佩伽为客户开发的一套BPM软件，价格大都在200万到1000万美元之间。
虽然佩伽的顾客多数是大型金融机构，看起来很有钱，但佩伽的商业模式和其他竞争对手也没什么差别，为什么要照顾它的生意呢？
分期付款
从2003到2005年，佩伽的销售收入一直下降，利润越来越薄，到了亏损的边缘。股价也跌到谷底。
这时，佩伽开始重新设计商业模式，将客户的定位从大型金融机构，转向更小的企业用户。
这些新的用户有多小？佩伽公司称，是那些每年能为软件支付500美元（我没写错，就是500美元）到100万美元的企业。
佩伽把过去购买软件、一次性付款的方式，改为收取软件使用费、每月分期付款的方式，大大减轻了客户的支付压力。这就满足了那些小型企业客户的需求。大大降低了交易成本（顾客搜寻的成本和谈判成本）。
然而佩伽的这种软件，要针对每个客户进行定制，每次都会产生成本。这也是它过去卖得很贵的原因。为此，佩伽要求客户签订一种“三至五年不可撤消协议”，承诺三到五年期间，无论客户用不用该软件，都必须按月缴纳软件费用，以弥补开发成本。到期后，如果还想使用，必须再次购买，也就是继续分期付款。
商业模式转型后，以这种方式（期限型协议）取得的销售收入，从2005年的200万美元（当时没有分期付款）增加到2009年的3660万美元，占总收入的比例也从2％增加到14％。
佩伽在保证不亏本的同时，让许多中小企业获得软件服务，快速扩大了市场份额，也为扩大“服务和咨询收入”创造了条件。
