爱华网文/赵玉刚 一度被媒体广为关注的本田员工停工事件，从表面 看是因日籍员工与本土员工的收入差距过大诱发的，但深入分析就会发现，这远不是一个简单的收入差距问题。事实上，外派员工的管理是所有跨国/跨区域发展的企业无法回避的管理难题！之所说它难，是因为它同时要受到企业体制、分支机构所处阶段、派驻地环境条件、外派员工的角色定位/能力水平与业绩表现等诸多要素的综合作用，呈现出多变性和复杂性的特点。 外派员工薪酬差异化解读 存在差异乃是必然 企业对于外派员工在人品、专业技能、管理水平、业绩表现有着更高的预期，这些预期必须通过外派员工个人在其岗位工作中得以兑现，因此外派员工与当地员工的本质差异在于其所处岗位要求，具体来讲，外派员工与当地员工之所有存在差异，我们可以找到其以下必然性： 第一，外派的背景是分支机构的设立，分支结构设立的主体是其所属企业，外派员工本来的归属就是企业，既然是企业的员工，其薪酬肯定是基于企业已有的框架体系定立，通常是在原有基础上有所提高，这可以看作是对外派员工撇家舍业的补偿。这一点是当地员工所不具备的！ 第二，企业对外派员工的角色定位和职责要求与当地员工不同，很大程度上外派员工是企业在派驻地的代表，他们代表企业来建设/运营分支结构，代表企业形象、传递企业的文化、推动企业业务在当地的开展，而当地员工更大程度上是执行。 第三，外派人员承担的业绩指标任务不同于当地员工，通常外派员工对分支机构的综合业绩表现负主要责任，而当地员工通常只对某一个或几个方面的业绩负责，不会涉及分支机构的综合业绩。 第四，对于企业来讲，外派意味着当地找不到胜任岗位的人才的情况下，由企业从本部或其他成熟分支机构选派人员。被选派人员在专业技能、管理水平、综合素质方面一定是表现突出、能出色胜任外派岗位工作，这一点通常高于当地员工。 第五，企业本部所在地与分支结构所在地的经济发展水平存在的差异，决定了两地的居民收入水平差异，因此外派员工与当地员工必然存在收入上的差异。 差异≠能力、地位、业绩 我们正视差异的存在，但不是将身份上的差异等同于能力、地位、业绩。 能力是可以通过训练获取的！在分支机构建设阶段或运行初期，外派员工的能力优势是客观存在的，因为与当地员工相比他们更了解企业的目标、更熟悉企业的运营规则和要求。但随着时间的推移，当地的优秀员工逐渐会具备这种能力，甚至会超过部分外派人员，企业必须及时清醒认识这一点、并且要有双赢的应对举措。 在分支机构建设期和运行初期，外派员工事实上有着高于当地员工的地位，这一点无论是外派员工自己还是当地员工，在潜意识里都认为是理所当然的。然而这种地位并不稳固，需要外派人员以高尚的人品、更胜一筹的能力和突出的业绩表现来予以稳固。如果做不到这些，单纯的身份差异并不能保证外派员工在分支机构的实际地位。 外派员工肩负达成企业分支机构的业绩目标的重任，因此外派人员不仅本人要有突出的业绩表现，更重要的是要以身作则、营造良好氛围、凝聚当地员工共同实现业绩目标。业绩目标不能达成这种身份差异也会荡然无存。 因此企业必须重新来审视这种差异的本质。企业寄予外派员工的更高预期，是希望通过外派员工在其岗位工作中来兑现的，故外派员工与当地员工薪酬差异的本质在于其所处岗位要求，具体体现为人品、能力和最终的业绩等纬度的要求，所以对于外派员工的管理必须是基于岗位，针对人品、能力、业绩三个纬度进行设计。 案 例 笔者供职的是一家快速消费品集团企业，生产基地和销售分支机构遍布全国各地，无论是生产基地还是销售分支结构大量存在着外派员工，这些外派员工是企业各驻外机构的绝对核心和骨干，是分支结构达成业绩的中坚力量。 对于外派员工企业采用的是面向岗位和业绩、以薪酬/福利为核心的管理模式： 销售分支机构：工资＋销售业绩奖＋股份分红 生产分支机构：工资＋外派津贴＋效益奖金＋股份分红 其中： 工资：均执行的职能等级工资制，按岗位和职级分级确定；
销售业绩奖：直接与分管市场范围内的销售业绩挂钩； 效益奖金：直接与生产基地的产量/利润挂钩，具体分配依据岗位系数乘上绩效考核分进行。 外派津贴：平衡外派员工与本部员工收入水平，按岗位固定设置，特殊地区特别调整。 股份分红：属企业经营成果的共享，股份覆盖到关键岗位骨干员工，可以有力调动员工的积极性。 其他方面：外派员工在住房分配、升迁方面享有优先权。 基于岗位的外派员工薪酬/福利设计 1、与当地员工相比：本质的差别不是身份而是岗位，同等岗位除外派津贴外同酬，具体见表1。 2、与集团本部员工相比：收入略高且稳定，享有升迁、福利方面的优先权。具体见表2。 精髓：企业开始设立分支机构以来，根据不同发展阶段的实际情况先后实施了三大改革举措： 1、 当地骨干员工同等持股； 2、 当地优秀员工享有同等升迁机会、打通职业通道； 3、 当地优秀员工因企业需要调往其他异地分支机构的，纳入同等的外派员工管理体系、享受外派待遇。 三大举措彻底打破了外派员工与当地员工在身份上的差异，本质差异体现为岗位，直接体现为人品、能力与业绩。 效果：企业较好地解决了外派员工与当地员工在身份和收入方面存在本质差异问题，为企业持续快速的跨区域发展提供了人力资源保障机制。 面向岗位的外派员工管理体系设计 笔者认为，对于实施跨国/跨区域发展的企业而言，外派员工的本质差异体现在岗位上，因此最佳的管理模式应该是：抛开身份差异、实施“面向岗位的管理体系”。 身份界定：外派的含义是企业根据分支结构建设或运营需要从本部或企业其他分支机构中挑选人品、能力和业绩突出的人员、到分支机构担任核心岗位工作。外派看重的是人品、能力和业绩，起源于分支机构发展的岗位需求，因此其身份界定的根本要素职能选择“岗位”。 舆论导向：企业必须在本部和分支机构确立正确的舆论导向：外派员工和当地员工都是企业的一员，根本差异是外派员工所在岗位责任更大、对分支机构的作用重大！对于外派员工，企业有更高的要求和预期，外派员工必须加倍努力才能达到企业的预期要求。同时对于个人来讲，只要人品、能力和业绩条件符合，所有员工享有均等的外派机会；外派意味着更大的挑战、更多的锻炼，胜任外派岗位意味着更快的职业发展和更大的发展空间。这是基调，必须传递至每一位员工，以鼓励所有员工挑战自我、主动申请外派，鞭策外派员工加倍努力争取佳绩，让当地员工可以有理有据实施监督。 体系构成（见图1）： 1、外派员工的管理体制： 明确权责：包括岗位任命、角色定位（对分支机构的责任权限、与分支机构目标的关系）、绩效要求。使外派员工明确岗位的目标要求，使当地员工知悉以便配合监督。 明确归属：包括编制归属、管理关系、绩效考核、薪酬发放等等，明确外派人员的各项归属关系。 2、任职资格： 明确外派员工的任职条件，具体包括岗位职责与要求、任职条件（专业背景、基本技能、专业技能、工作经历、性格特点与价值趋向、其他要求（如年龄、性别、身体条件等）等）。 任职资格是人员选拔和绩效管理的核心依据，必须基于专业的工作分析和岗位设计形成。随着企业发展变化，需要定期对任职资格的适合性和匹配性进行论证；任职资格必须形成规范文件，让所有已外派和有外派职业期望的员工知悉。 3、绩效考核标准与绩效管理： 企业必须制定分支机构的发展目标、明确业绩指标，以此为基础制定出每个外派岗位的绩效目标和考核标准，通过绩效目标使外派员工承担起分支机构的总体绩效责任。同时绩效目标和考核标准也成为每一位外派员工的工作导向。 绩效目标和考核标准应根据分支机构的所处阶段和业务特点来具体制定，具体见表3： 表3：绩效目标与绩效标准分类 分支机构的设立与运营属开拓性工作，对企业的战略影响较大，因此对分支机构和外派员工的绩效应是基于管理的考核，即在绩效识别的基础上通过跟踪辅导使其达成绩效目标、而不是单单要一个考核分了事。绩效管理应从分枝结构整体和外派员工个人两个层面开展，杜绝重“个人”轻“组织”或重“组织”轻“个人”的极端做法。绩效管理不是仅仅关注结果，更要关注过程，绩效的领域既要有纯业绩方面的，同时必须关注外派员工的素质能力、角色胜任和分支结构的氛围，具体见图2： 4、激励方案 企业必须以实现企业绩效目标为导向，综合考虑外派员工生存、关系、成长三个层次的需要，综合利用各种激励手段实施组合激励：见表4. 对于员工来讲，外派只是其职业生涯的一个阶段而已，因此在企业的人力资源规划中，必须对外来岗位的职业生涯进行专门规划，打通外派员工的职业上升渠道；同时为未达到企业外派预期的外派员工妥善安排好外派工作结束后的去向，解除其后顾之忧。 5、约束机制 外派员工工作在派驻地，本部不便于对其进行监督，容易滋生腐败，使企业的利益受损。因此企业必须建立全方位的监督机制，如：定期审计、民意调查、接受员工/合作伙伴举报机制等，使外派岗位员工的言行得以有效的监督。 外派员工缺乏约束，人性的弱点膨胀外露的程度加大，具体体现为：养尊处优、作威作福，既破坏了分支机构的氛围、又败坏企业在当地员工和合作伙伴中的声望。因此企业必须基于绩效考核和全方位的监督，建立“能上能下、择优聘用”的外派人员动态任用机制，按照“唯德、唯才、唯绩”的三唯原则选人、用人，全体员工享有均等的机会。 结 语 企业自身、企业分支机构、分支机构所在地的经济/文化/社会环境条件均处在不断发展变化中，三种变化错综复杂、相互交织，给企业外派员工的管理工作带来诸多变数和挑战，“面向岗位的外派员工管理模式”的探索任重道远！变化一旦发生，企业必须及时应对，综合考虑各种影响因素做出恰当调整、甚至是推倒重来！总之，谋求跨国/跨区域发展的企业必须未雨绸缪、主动解决跨区域发展中的一切问题，以求基业常青！ 赵玉刚先生 娃哈哈集团高级经理
