爱华网述/李晓红 文/邱丘 薪酬设计不是万能的 回头来看本田停工的导火索（外籍员工与本土员工薪酬差距过大），个人认为，外籍员工和本土员工工资存在差距的现实，不能只单纯地看数据，还应该看到其中的深层原因：其一是基于岗位差别，不同的岗位薪酬待遇肯定会有所不同。外派员工一般是高管职位或者核心岗位，所以相比一线/基层员工，薪酬肯定要高；其二是人才市场因素，不同国家及区域的薪酬水平也是有一些差异的，就中国和日本的人才市场薪酬水平看，日本人才市场的整体薪资水平相比中国要高；其三是外派工作本身的特殊性，从公平性来讲，外派员工外出工作需要承担离别亲人、适应新的工作及生活环境等付出，因此，除了外派个人在外派期间所收获的成长和锻炼之外，薪酬上有所补偿的做法合情合理。 一般而言，外派员工的薪酬设计，是在外派前原有薪酬的基础上加上驻外津贴（包括搬迁、租房、物价因素和生活条件艰苦程度等产生的费用补贴）。但是，从外派员工薪酬设计本身来讲，是难以平衡内部公平和外部公平这两方面的，也即相对于存在外派员工的企业来讲，外派员工和本土员工薪酬上的差异、外派员工与外派地人才市场的薪酬水平差异，都不是依靠薪酬设计就可以解决问题的。 对于中国企业来讲，分几种不同的外派情况：一种是派往南非等欠发达国家，这类派遣便好比欧美以及其他发达国家将员工外派到中国，会存在平衡外派员工与当地员工薪酬差异水平的问题；另一种是派往欧美等发达国家，这种情况下，由于外派员工总体薪酬很少比当地本土的员工薪酬高，所以相对而言尚不存在因外派者薪酬过高引发矛盾的问题。 要降低这种不公平性，最直接的办法似乎是降低外派员工的薪酬，缩小薪酬差异，但是这个做法并不现实，真正的解决办法和适合企业国际化进程的核心要求是减少外派员工的数量，实现员工本土化。但无论是使用外派员工还是使用本土化人才，都属于人才战略的范畴，要基于企业的业务战略并对市场/客户导向的决策产生支持。如果企业在当地的业务需要非常优秀且懂本地情况的人才，或者企业所服务的客户有着明显的本土化人员对接倾向，基于战略目标的达成，无疑都需要吸纳当地人才。 中国企业做好外派员工管理之策 当下，中国企业在国内跨区域扩张的过程中，有关外派员工管理方面的做法之一，是通过设计外派薪酬的方式激励员工接受外派工作，也就是在薪酬之外增加驻外津贴。而另外一种做法是将发展机会和外派薪酬捆绑在一起来解决问题，换言之，就是通过晋升来鼓励员工接受外派工作。 第二种做法的优点是：外派员工在晋升的同时其薪酬自然也会增加，所以无需因为外派而特别增加驻外津贴这一项，可以视同被派驻地的员工来对待。而且，这种解决办法还可以不用特别考虑外派薪酬的设计。员工在接受这个外派决定的同时，也肯定要考虑自己职业、生活将要面临的改变，但是也肯定能意识到这是一个可以快速成长的机会，在权衡之后做出选择。 不过，尽管这种做法无需考虑员工外派期限的问题，其自身也有难题：如果被外派的员工不想继续接受外派工作，在外派期限结束前要求回来，无疑会导致回来后的薪酬处理比较困难。因为职位晋升不同于设置外派薪酬，后者是由于外派才增加的补偿性质的薪酬，外派取消了，外派薪酬自然可以取消，但前者已经是工资性质，存在刚性，很难减少，如果处理不好，经常会出现员工离职的现象。因此，对于采用这种方式管理外派员工的中国企业而言，如何做好外派员工回流管理是他们亟需解决的问题。 相比较而言，跨国派遣除了涉及外派薪酬补偿问题外，还有税收和汇率的问题要予以考虑，如按照哪种税收政策交税、如何进行汇率损失补偿等。企业方比较严谨的做法，是要做好相关的调研以及了解清楚相关情况，然后设计好外派员工的薪酬发放方案，以协议等方式和被外派员工达成一致。目前，很多咨询公司都能够提供这类数据，包括国内外不同城市生活的消费/物价指数、各国的税收政策、汇率情况、薪资水平等，企业可以通过这些机构了解到需要的信息。 企业外派员工跨区域工作，当然希望外派员工可以圆满地完成任务，为了鼓励员工完成外派任期，除了通常的补偿，有些企业还会设置外派任务完成奖，并分为几个阶段发放，以一个三年外派期为例，外派员工在外派工作的三年内一般只能拿到一半的奖励，剩下的50%要等到该员工回到派出地后才予以兑现。 让外派员工回流不成为问题 如前所述，对于中国企业而言，通过晋升职位（一般是2-3级的岗位晋升）来鼓励员工接受外派工作的做法，使得很多企业需要解决好员工回流问题，但是中国的大多数企业基础性工作非常不到位，如职业生涯规划、人才库管理、人才培养计划等不完善甚至是缺位。 国内很多企业在员工被外派之初，设计都并不全面，这也为问题的产生留下隐患：有的员工因为外派工作积累了经验，能力得到了提升，市场价值提升了，如果回流后无法安排与其能力相匹配的工作，或者回流后无法接受降职/降薪的工作，便很可能导致该员工跳槽，这无疑将会是企业很大的损失。这和国内企业发展速度太快、人才量太大也有关系。目前我所了解到的中国企业，真正做职业发展规划的非常少，几乎找不到。 优秀的企业管理应该是在一个员工进入企业之初就为之做好规划，包括成长的路径/通道、需要接受的培训等，对于特别的员工还会有相应的规划和管理，如跨国外派员工需要确认是否要进行语言及文化培训、跨国工作后薪酬又该如何设计、员工回流后作何安排等等。 一家中国领先的民营企业建立国际派遣人才池来解决派出和回流的做法值得借鉴。在这家公司，外派员工在派遣前的三个月里就会进入人才池，他们可以在外派前遣接受相关的培训，回流后也可以回到这个库/池来获得一个缓冲，和有着相同经历的人一起，不仅可以了解自己大致的发展方向，并可以接受专门的人帮助，规划、并为新的岗位做好准备。人才池的做法对充分发挥回流人才的价值起到了举足轻重的作用。通过策略性地安排有丰富海外一线经验人才回流到总部的职能部门工作，该公司在全球政策在贴近一线需求方面实现了巨大的进步，回流人才的保留率也远远超出了一般公司的水平。 企业国际化 核心要求在人才本土化 本人正在提供咨询服务的一个全球化的中国企业，拥有非常庞大的外派队伍，为什么该公司要使用这么多的外派员工呢？这和该企业的人才策略有关。 该企业人才策略的第一阶段是激励员工接受海外工作。该企业有两个核心价值观是其成功的关键，其一是客户导向，也即一切以客户为中心，销售服务人员要能够放低姿态俯下身来为客户服务；其二是艰苦奋斗，要认可公司持续奋斗的文化。对于当地的员工来讲，价值观快速被同化并不容易，反倒是外派人员能够很好地贯彻执行，因此，该企业大量地使用外派员工，并且在外派员工的薪酬设计方面，越是派往艰苦的地方外派补偿越多，甚至将是否有外派经历作为晋升的要件，以此激励员工接受外派工作。 第二个阶段的重点是要提升海外业务的关键管理人才（例如国家经理）的领导力，这是因为业务本地化和人才本地化的关键，在于国家经理的跨文化管理能力，战略性思考，公司价值观的传承及甚至是最基础的语言能力。 第三阶段是引进高端人才。特别是当这家公司进入欧美、日本等发达国家市场，这些国家和发展中国家相比，更需要的是本地化对话，所以企业已经不能简单依靠外派人员，而是需要一个整体的人力资源平台来提高企业的吸引力，使得关键性的岗位上有本土化的高端人才愿意前来。 从该企业的人才战略我们也可以发现，对于一家国际化的企业而言，本土化是一个核心的要求，也推动企业国际化进程的长久之策。但是，本土化是一件很容易的事吗？我们又该如何实现呢？
本土化是个系统化工程 尽管企业的国际化进程中，人才策略的大方向是要本土化，但是在具体的实践过程中，该任用更多的外派员工还是大量使用本土化人才，从外派地的实际需要着眼，包括市场需求以及所服务的对象对人才本土化程度的要求等，是外派人才策略要考虑的重点，而从企业角度看，情况要复杂得多： 首先，是否使用本土化人才需和企业的发展阶段相适应。通常来讲，国际化的企业在最开始往往都难免需要外派员工，之后才是逐渐本土化。规划得比较好的企业，会明确每个发展阶段本土化人才的百分比，通常的标准包括这样的几个关键性指标，其一是该驻外企业的最高负责人是否由当地人担任，其二是员工队伍整体本土化人才所占的百分比。如果一家驻外企业的最高负责人为当地人，并且企业中员工队伍本地化人才所占百分比高达90%以上，很显然，这家企业的本土化程度已经很高了。 其次，是否使用本土化人才，不同背景下的企业会有不同的做法。个人感受到的是，相比较日本、韩国这类企业，欧美企业在人才本地化方面表现更为突出，特别是来中国时间比较早的欧美企业，已经实现了95%的人才本土化。也就是说，人才本土化与否受企业自身以及所属民族文化的影响。 再次，从成本控制的角度而言，从发达地区向不发达地区拓展时，使用本土化人才相比更加节约成本，反之则可能恰好相反。所以，一家企业是否大量使用本土化人才，也要看企业所派驻地的人才市场状况和薪酬、物价等水平。目前，一般日本企业派一个中层管理者在华工作，薪酬成本应该是国内同级别员工薪酬的1.5-3倍左右，所以，这类企业相比较确实比较适合人才本地化。 最后的因素，是要看企业自身雇主品牌的吸引力，也即企业作为一家雇主，其品牌是否具备吸引本土化人才的号召力。这其中无疑需要内外兼修，包括提升人力资源管理整体平台的国际化水平，以及建立清晰的雇主品牌诉求和有效的招聘渠道。从企业修炼基本功的角度来讲，包括政策的制定、人才的培养和吸收，都要为本土化提供平台，尤其是针对高端本地人才可能要有特殊的对待，比如与建立和总部联系的渠道/方式、配备助理处理一些日常的事务性工作等，以便更好地发挥这些人的作用。 李晓红女士 翰威特咨询(上海)有限公司广州分公司咨询总监
