爱华网在今天的CEO继任中，董事会的角色越来越重要。但即将离职的CEO仍然是最了解企业战略及需要哪种类型的领导者。CEO制定的继任计划，必须确保董事会把目光放在关注未来的成功上。 文/罗斯林·托里 威谦·帕斯莫 编译/钟凌枫 CEO的一项最重要的职责，是管理一个有效的 CEO继任流程，确保在离开企业时把“一个好摊子交给适合的人”。然而，绝大多数CEO对艰难的CEO继任计划缺乏准备：仅仅只是临时抱佛脚，可能做了一些工作但缺乏逻辑性。 一般情况下，大多数CEO都喜欢影响即将到来的继任人，并试图影响继任人的甄选。管理继任流程经常也是一个CEO离任前重要“演出”，也是其CEO生涯重要阶段的顶点。因此，CEO都希望在管理自己的继任过程中扮演一个重要的角色。 通过对CEO在继任管理中的角色研究，我们得出下述观点： 首先，很少CEO在应该启动继任计划时就开始考虑这项工作。这里有很多原因，其中重要的一点是担心自己被取代，从而长期搁置继任计划。 第二，CEO必须明白，独特的企业文化对继任人有相当大的影响，在另一个企业里做得非常出色的高管，在不同的环境下不一定也能同样出色。 第三，CEO应该管理好继任过程中合理的感情以及公司政治层面的冲突。CEO要知道，如果自己公平坦率地对待继任交接工作，将给自己人生中留下人人敬佩的一面。 最后，CEO要认识到，继任交接并不是在新CEO上任后就结束了。挑选继任人可能非常困难，但一个平稳的交接可能更具挑战性。 真实的案例 在这三个真实的CEO交接案例中，都是非常强势的CEO；都希望影响继任交接的结果；都认为甄选继任人选从一开始就在自己的控制之下，但结果却迥然不同。 案例1：INSO公司是一个大型金融保险管理公司，CEO刚开始考虑继任人选时，就觉得内部没有合适的人可以接替自己的职位。62岁时，他发现必须加快甄选继任人，才确立了一个明确有效的接班人战略。这可能需要花上数年时间，从内部培养或是在外部寻找一个合适的人选。 这位CEO很受员工、董事会和行业合作伙伴的尊重，他在公司内努力工作，从基层上升到CEO的位置，执掌权柄11年之久，远高于之前的CEO任期。他认为，管理自己的接班人计划是他的重要职责。 然而，他碰到了一系列的困难。首先，公司缺乏明确的内部接班人计划，一些内部候选人都开始低调行事，在高管团队内部产生了不少问题。其次，他非常担心怎样控制自己的COO，一段时间以来，有员工质疑自己的年龄已经不适合CEO的职位。CEO觉得，对COO来说，最好的结果是俩人一起退休，让新CEO有发挥的空间与余地。第三，CEO认为，目前的高管团队中有几个并不是很适合现任职位，但如果不给他们这个职位，他们可能离开公司。 最后，CEO没有像董事会那样如此着急开始寻找接班人，对董事会内部的派系分歧也没把握，只是担心自己对甄选接班人的思路被否决。 于是，CEO告诉COO：他并不是CEO的候选人，但在评估内部候选人时，需要他的协助。这使CEO将COO带到“核心圈”中，而不是早早将他摒弃在外而独自思考自己的命运将会是怎样的。最后，COO承认CEO的决定对企业的发展是正确的。在对内部候选人的全面评估后，发现没有人适合接任CEO。于是，CEO和董事会得出结论：公司需要从外部寻找候选人。 由于对CEO内部候选人的评估准备得当而严格，CEO得以轻松地和这些候选人坦率地沟通，解释他们为何不适合接掌CEO的权柄。结果，没有一个关键竞争者离开。随后，在搜寻委员会的帮助下，公司找到了一个出色的外部候选人。6个月后，交接工作开始。 CEO在董事会主席的位置上停留了1年，顺利而平稳地实现了CEO的工作交接。他将CEO介绍给公司和行业内的朋友。尽管他仅作为董事长，但他很快去掉了自己在新CEO决策中只是事后批评的阴影。他的角色非常明确，就是帮助新CEO成功，而不是继续领导这个企业。在权力交接的一年时间里，公司的业绩平稳发展，并没有受到人事变动的影响。 案例2：在前任CEO的建议下，Bellweather公司CEO提前5年就开始考虑接班人问题。
刚开始，公司设计了甄选接班人的时间点和标准。明确企业的战略方向，未来的CEO必须有能力执行未来变革的需求。同时，制订发展计划，让每一个内部候选人都做好竞争的准备。 随后，CEO制定了管理团队及董事会参与接班人准备工作的策略。CEO没有向他的高管团队隐瞒自己的实际计划，而是要求他们帮助他一起思考，公司需要什么样的领导者才能适合未来发展的需要。接着，CEO与董事会成员就同一个问题进行了一对一的沟通。最后，CEO与董事长就接班人问题进行沟通时，他已经根据制定的标准对每一个内部候选人做过了评估，并通过与高管人员及董事会成员的沟通，心里已经有数。 由于CEO在接班人管理流程中把工作做得很细，决策非常成功。一个外部独立董事、美国最受尊重企业之一的CEO曾表示，这个CEO的接班人工作比之前都要好。 CEO全盘考虑了整个交接过程可能存在的问题，为新CEO上班前100天的工作做好了准备。工作交接如多数人所期望的非常顺利，这得益于周密的安排、现任与新任CEO在工作交接过程中的配合。由于新CEO是一个外来和尚，现任CEO又不准备保留董事会主席的位置，因而，新CEO接过权柄后很快就进入了作为企业一把手的角色。 案例3：通讯企业Hi-Tek公司的CEO在自己准备离开的几个月前才考虑接班人。他非常有信心选择自己的继任人，因为他认为自己的团队中只有一个人适合接掌自己的权位。当他把自己的选择提交给董事会小组委员会时，一个任职多年的外部独立董事强烈反对他的建议。董事会成员推荐了另一个候选人，也是公司高管，而CEO则认为，这将是一个非常恐怖的选择。 而CEO所不知情的是，独立董事已提前对其他董事说，如果他提名的候选人没能接任CEO，两个CEO候选人和其他重要的高管人员都将离开公司。最后，独立董事提名的候选人接任CEO，而企业的业绩随后严重滑坡，最后被竞争对手并购。 正如这3个案例所说明的，没有一个接班人流程是相似的，在很大程度上都依赖董事会、现任CEO和其他大股东所扮演的角色。 CEO交接流程主要有五个层面。理解了这些关键节点，会有助于做出重要的决策，从而形成有效的交接流程并带来显著结果。 CEO交接流程的五个层面 CEO交接流程的五个层面是： l环境评估，包括确定交接时间、甄选标准和培养候选人。 l参与，包括董事会和与接班人相关的各方代表的正式参与。 l搜寻和选择，包括内部和外部候选人的甄选，根据甄选标准进行评估并最终确定人选。 l交接，包括新旧CEO之间的工作交接，以及工作移交后最初的100天时间里的过渡。 l情况评估。这一阶段，要求新CEO能够了解当前所处的形势，如谁希望继续跟着新CEO干，谁希望在什么时候离开。这个阶段的对话都是私密性的，CEO可以单独思考或求助于一个或二个信得过的咨询师。 第一个问题很明确：什么时候是我该离开的时候？这一决定受几个因素的影响，但至少是志愿离开的，这一选择经常是个人做出的。影响因素包括年龄、企业的稳定情况、潜在接任人对企业的掌控情况等。为了最大限度维持对接班过程的影响，CEO应考虑尽快离开。这样，扶上马，送一程，在内部候选人之间及董事会的各种派系之间少一些冲突性的不利影响。 如果决策做得很艰难，CEO就需要认真思考挑选接班人的标准，而不是在现在的职位上回头审视过去一段时间这个候选人的业绩，企业未来的战略与相关领导者都需要认真考虑。一般情况下，当企业面临重大环境变革时，今天的高管层都不足以应对明天的变革。CEO应该用严格的流程评估候选人，因为这有助于他们更为客观地审视每一个潜在的候选人，并为下一步候选人与董事会的沟通做好准备。 在早期评估的基础上，针对每一个候选人制定培养计划。如果时间允许，候选人还可进行岗位轮换，为更好地走上最高岗位做好准备。 CEO还应该思考，采用哪些方式鼓励高管团队与董事会参与到接班人管理中来，因为，每个与CEO就继任问题进行过沟通的人，都会对未来的接班流程与结果带来干扰。在内部候选人之间明确竞争流程，是转移确定新CEO后其他潜在候选人被迫离开公司的压力的有效方法。 此外，CEO需要就有关候选人的情况、企业的现状、最为重要的挑选标准等与董事会分享信息。人力资源副总裁在接班人管理规划中，是有效的合作伙伴，前提是参与进来的时间点比较合适。 但CEO也必须记住一点，一些HR高管可能会有一些个人偏见，因此，CEO要把握好HR的参与程度。他们可能有自己喜欢的候选人，或对CEO的退休有自己的心理时间点。一旦CEO与HR副总裁或是其他内部人员开始沟通时，带来一些偏见及对整个过程失去影响力的风险就开始增加。 在接班流程开始之前，考虑谁最适合接掌CEO权柄往往是越早越好，这样，CEO就能更好地制定和管控整个过程。 参与。当CEO告诉董事会，接班流程开始时，这个阶段也就启动了。 CEO与董事会之间的充分沟通自始至终都非常重要，在这个环节，外部沟通越少，意味着CEO和董事会对接班流程控制得越好。在这一阶段的初始，领导者的交接何时开始还不是非常明确。对CEO及董事会来说，重要的是对接班流程开诚布公的沟通，以及开始讨论这个流程应该怎样实施。 明确游戏规则 参与进来之后，董事会和CEO必须明确“游戏规则”，这包括接班时间达成一致、确定CEO和董事会接班委员会的角色、评估甄选标准以及CEO对内部候选人的评价、确定是否需要外部搜寻、评估一下接班对高管团队的影响、与重要的内部与外部相关股东的沟通计划、确定现任CEO未来在公司内扮演的角色等。 一般来说，董事会对接班负有决策职责，而CEO则管理整个接班流程。 然而，正如之前Bellweather公司的案例所看到的，如果CEO在这期间做好了环境评估，董事会更容易接受CEO推荐的候选人及流程。 Bellweather的CEO提前对接班时间做了通盘的思考，这使他有充分的时间制定甄选标准，包括获得董事会及其高管团队的支持。他对每个候选人都准备了详尽的报告，运用既定的标准帮助董事会准确了解他推荐的候选人。通过这种方式，他掌握了董事会对候选人的决策，而他也为自己在这个过程的掌控而赢得了相关人员的高度认同。 INSCO公司的CEO等了很长时间才考虑他的接班人，因此，他的选择已经不多。他知道，公司的内部候选人不能适应挑战，因而运用他对内部候选人的评估提醒董事会要转向外部搜寻。Hi-Tek公司的CEO既没有准备好，也对如何与董事会沟通缺乏思考。他简单地假设仅有一个人能够接替他的位置。他可能是对的，但他与董事会就接班流程的管理显然是非常失败的。 这些案例也充分说明，CEO必须尽快开始准备接班管理，并让董事会参与进来。CEO保持对接班时间产生影响的最佳方式是制定一个详尽的计划。这要求对接班流程有周密考虑，并有一个清晰的甄选标准，根据这个标准评估候选人，让董事会在合适的时间以合适的方式参与进来。 这一结论看似非常简单，但从“非自愿”离开的CEO数量来看，很多CEO都没有真切理解自己与董事会在接班问题上的关系。鲜有CEO会说自己在这方面与董事会的接触是成功的，即使强势的CEO也会很意外地发现，他们对自己的接班人的影响总是比自己想象的要低。 在很多有利的情况下，如上述案例中的前二位CEO，董事会参与的过程非常简洁明了，也只是要求CEO周密规划，用心去做。董事会与CEO在交接前、交接期间和交接后，都是平等的合作伙伴。而当情况不顺利时，如案例中的第三位CEO，CEO无论如何努力，都不足以改变董事会内部的政治角力平衡。 （未完待续） 作者简介： 罗斯林·托里 美国美世德尔塔咨询公司主席。 威廉·帕斯莫 美世德尔塔公司合伙人、咨询专家。 原文载于《公司董事会》杂志，2005年5-6月刊
