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电信运营商本身就是大企业，大的好，还是小的好，当然不可能是指它要做大企业还是小企业；而是指，从战略上看，大企业如何顺应大势，成为能做出“小的好”效果的大企业。可惜，运营商很少进行这种原动力级的思考。他们擅长于做“大的好”型的业务，一到“小的好”，就不灵了。他们也思考“小的好”，但只局限在业务层，而不在战略层。表现为不是研究大企业如何做“小的好”，而成了直接扑上去，像小企业那样做事。这就犯了林彪拿野战军当游击队使用的错误。
大企业做“小的好”，有其特殊规律，战略上的应对，恰恰不是直接扑向“小的好”业务，而是退后一步，经营适合“小的好”的平台。发改委本周在征求周宏仁和我意见时，我曾指出，中国经济将来的趋势，是从制造业转向制造服务业和服务业；而服务业在“十二五”期间的最大特点，将是从“赤手空拳”的服务业，向基于信息平台的服务业转变；大企业有一种机会，面向中小（企业）增值业务，发展平台服务业。这是它以“大”的方式，为“小”服务的路子。
现实中，运营商也懂得经营平台，但不是为“小的好”服务，而是专为“大的好”服务，因此做电信增值很内行，做互联网增值却找不到感觉。这是战略盲区导致战术偏离的结果。
将来移动互联网领域，左冒出一个中国联通级的未婚青年，右冒出一个中国电信级的90后，一个个具体说来，肯定事出偶然，但电信业整体偏离驱动国家转型的力量，那就必然需要不断冒出这种“偶然”事件，作为大局上的平衡，以恢复经济之道。
（二）成本领先，还是差异增值：竞争战略上的变局
把整个经济体的原动力缩小一级看，就是竞争战略。竞争战略从企业和产业关系角度，反映整个经济体原动力的变化。
目前，世界和中国在竞争战略上的局，正在发生运营商没有认识到位的变化。为说明这一点，需要展开来谈。
1、基本竞争战略与运营商的两难境地
基本竞争战略，主要分为成本领先战略、差异化战略和聚集战略三种。聚集战略主要适合小企业利基，对大企业更多启示在业务层，在此不论。运营商在基本竞争战略上的选择，主要在成本领先与差异增值上。
成本领先战略，在原动力层，对应的是规模经济；差异化战略，在原动力层，对应的是范围经济。目前发达国家的趋势，是将成本领先优势的业务，放到发展中国家，自身转向差异化战略，博取高附加值。而中国在国际金融危机前，一直采用“中国制造”这种成本领先战略进行竞争，但现在正在向中国创造，也就是差异化增值的方向转。
运营商转还是不转呢？这是一个问题。
1）成本领先的困扰
运营商现在采取的竞争战略，主要是拼成本的战略。各运营商在3G等业务上，为了扩大市场份额，不计代价进行价格竞争；没有从战略上高度重视通过提价来竞争的战略。这就又与大势脱了节。
我到各省出差时，接触过不少电信业的人。令我惊讶的，不管哪个电信的，一到年终就大规模造假，以迎合上级的业绩要求。为了占有市场份额，不计成本地推销手机。其手法令人触目惊心。我在想，现在制造业普遍转向了服务增值，服务业怎么反而堕落成“中国制造”模式了呢？
2）差异化的疑难
要说电信业不重视差异化，也不是。他是重视，但理解有战略性错误。误把小企业战略用在了大企业上。
运营商以为以客户为中心的差异增值，就是扑上去与互联网服务商争夺增值业务。从这个意义上说，误解了差异增值在互联网这一行的特殊性。
例如中国电信“互联星空”互联网增值业务包罗万象，但哪个也没有做好。资讯服务类业务做不过三大门户；在线娱乐类业务做不过腾讯、盛大；电子商务类业务做不过阿里巴巴……在线理财、医疗保健、公众服务等业务无一具有竞争优势。具体分析，以“移动影音书刊俱乐部”为例，之所以无人问津，原来是想与当当网竞争，却发现物流配送跟不上，价格也没有优势。
原来，电信业遇到了全行业思维上的天花板，或者叫历史局限性。
2、波特竞争战略的局限与互联网的特殊性
1）波特竞争战略理论的局限
深层的问题出在，单纯的成本领先与差异化，都已不适应移动互联网的实际。波特的竞争战略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。这是突破行业思维局限的关键。
波特的《竞争优势》、《竞争战略》等写得都很经典，但最近出的《竞争论》，说实在的，不是一本值得推荐的好书。把他自己的弱项和缺点放大了。突出表现在对互联网的不理解上。
波特的《竞争优势》、《竞争战略》是工业化竞争规律的真实写照，应该说很符合传统工业化竞争的实际。但随着互联网发展，这种竞争规律开始与互联网竞争实际严重脱节。反向寻找原因，人们可以发现波特思想的一个时代局限性。波特认为成本领先与差异化，二者不可得兼，只能舍一头。如果两者都想兼顾，就成为“夹在中间”战略。波特对夹在中间战略，基本持否定立场甚至嘲笑的态度。在工业化时代，这确实有道理，错也错得合理。因为没有互联网和信息技术，二者就是对立的，很少有融合之路可以选择。
问题在于，互联网的实践，恰好为“夹在中间”战略平了反，而且上升为主流化的战略。大规模定制，就是既要成本领先，又要兼得标新立异。腾讯、盛大等都属于“夹在中间”取得成功的范例。运营商却没有发现将竞争战略的普遍原理与互联网具体实践结合的中间道路。
运营商在成本领先与差异化两个方向上都进退失据，上升到理论高度，表现出的是运营商没有摸索出符合互联网实际的竞争战略，具体说就是指“夹在中间”这个方向上的战略。在这一点上，运营商比互联网企业表现差得太多太多。战略上有漏洞，执行起来自然别扭。
2）大企业的互联网差异化之路
大企业如何做差异化呢？我向电信业推荐联发科模式，也就是所谓山寨机模式。山寨机虽然有这样那样的缺点，但有一个突出优点，是顺应了世界经济和中国经济的走向，不仅不是下里巴人，而且是高级竞争战略中的精品。
手机制造是如何实现差异化的？欧洲人的做法是走大批量，品种较少的路子。一个品种，没有一万部的批量，是不做的。刚开始竞争不激烈时，利润尚可，但中国人一加入竞争，马上就陷入典型的成本竞争。欧洲手机制造由此整体走了下坡路。联发科的做法是退后半步，从整机制造，退到提供手机硬件平台、软件平台这种“半成品”，让中小企业参与完成成品。一个壳就是一个品种，甚至深圳农民也可以参与设计，四五百台的货也值得出一个品种，结果这个行业的差异化程度一下大幅提高，从单纯打价格战的行业，变成差异化增值的行业。与传统价格战的最大不同，是其成本低在差异化上，而不是低在材料上。联发科模式顺应了从同质化低成本价格竞争，转向差异化附加值的服务竞争的大趋势，是手机服务商也可以借鉴的。
我认为电信运营商可以自己直接做的增值业务，应只限于电信增值业务（这本身已经很大了）；涉及互联网增值业务，除了单一业务量特别大的个别情况，整体来说，应退后半步，为别人扑上去实现差异化服务创造条件，自己从中“收租”。像毛泽东指点林彪那样，退一步进行大包抄，对高风险、灵活性的目标，更容易捕捉，也适合运营商的体制条件；否则，就会陷入高风险而又无法保值增值的游击之中。
