双重转型国美，双重危机下的转型之旅-爱华网

　文/ 金明辉

　　2008年，在全球遭受金融危机的同时，国美面临了

　　成立以来最大的内部危机。2009年，国美力挽狂澜，发展模式从横向的疆域扩张转为纵向的组织内部提升和管理变革，在实施以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略转型后，国美成功度过内外部的双重危机，实现健康发展。在这个过程中，国美的管理层交出了一份令人满意的考卷，同时，国美的人力资源管理，也在这场风波中，经受住了考验，为此，本刊采访了国美人力资源中心总监王晓红女士，希望国美的管理实践经验，能为其他企业提供借鉴。

[email protected]：在2005至2007这三年中，国美并购了10多家家电连锁企业，这给国美带来了人力资源和企业文化整合方面的挑战。在这个过程中，咱们国美在人力资源方面有哪些经验与大家分享？面临的最大挑战是什么？如何有效应对？

　　王晓红：我认为当一家公司在开始做并购时，要考虑的核心问题是为什么要并购，这不仅老板要明确，相关的管理层也要明确。在并购之初，要想清楚是要市场占有率还是品牌效益，核心技术还是核心人才，这样才能在并购过程中产生冲突时有所取舍。因为站在各自需求的角度上，各个职能部门的想法和老板的想法是不一样的。比如人力资源部门肯定认为人才第一，会不惜一切代价要留住核心人才。但实际在公司取舍的时候，往往就要综合考虑政策、成本等方面的因素，考虑整体的平衡，所以在并购之初应把可能涉及的问题全都想清楚。

　　国美的并购目标很明确，是为了消除竞争、扩大市场份额、形成规模效应。同时由于是横向并购，人力资源可以复用，所以人才和技术不是我们最关注的。但在并购一些企业后，发现相互之间文化方面的差异很大，所以我们就开始考虑整合的问题。

　　真正意义上的文化整合是一个比较长的过程，首先是在工作流程上，如日常工作业务对接过程中的衔接。这个方面，一是需要时间，二是需要进行人员调配，比如把永乐和大中的员工与国美的员工进行同级对调，便于我们之间顺畅对接，互相理解。

　　大中的模式是掌握终端门店的店长权利很大，这种模式的优点是灵活，缺点是总部对门店的掌控力弱。而国美的文化正好相反，要求执行力的统一，所以在这点上，终端门店在刚开始对接的时候有些障碍。那么我们首先通过沟通，明确我们这样做的好处和优势，然后通过人员的穿插去引导、调整。当然，模式越灵活越好，我们也在探讨，大中的优势是什么？哪些是可以保留下来的？现在大中公司有很多都是原来的员工，他们有自己的优势和文化，我们都是认可的。但是在主脉络如流程体系设计上，我们还是要求执行一致。

[email protected]：当国美遭遇内外部双重危机的时候，国美在人力资源管理方面采取了哪些应对措施？

　　王晓红：08年，我们确实是有双重压力，但对于国美这个已经有20多年历史的企业来说，我们有一个非常严密的管理体系，也有非常成熟的管理团队，无论出现外部危机还是内部危机，管理团队非常稳定，管理体系非常完善，这为公司正常运营打下坚实的基础。

　　在当时面临大报小报铺天盖地报道的情况下，首先，管理层与员工第一时间保持最直接的沟通交流，为此我们曾3次发布告全体员工书，将公司现在的情况，管理层的态度及决心及时告知员工，得到员工的理解和支持。并重视公司的日常会议，我们保障例会制正常进行，强调管理目标，让员工看到公司运营正常，给大家树立信心，应对困难。

　　另外，我们拿出很多的精力来组织各种各样的活动，通过这些活动让大家转移注意力，增强凝聚力，所以我们当时做了各种各样的评选、比赛，很多活动以前也有，在这个期间，我们会加强密度。

　　当发展危机的时候，很多员工自发地团结到公司的周围，比如有一些员工就跟我说：本来我想走的，但是这时候我不走。这些都让我很感动。

　有时候人力资源管理工作的好坏很难评价，不容易看出来，因为这是一个软性的东西。但经历过这些危机之后，我觉得整个团队是经受住了考验，这让我们感到很自豪。金融危机出现的时候，裁员风潮很大，我到处听到的课题就是如何裁员、裁员还是不裁员。国美是一个劳动密集型产业，低成本低利润，经济危机导致销售削减后也要考虑人员调整。在金融危机没有发生之前，我们也一直持续在做人员优化的工作，以半年为一个考核周期，对完不成任务的员工调岗或者培训，这很正常。但在那个时期，员工都很敏感，我们人力资源部在沟通协调方面做了很大努力，不管是让员工离开还是给员工转岗，都会跟每一位员工沟通。同时，对于业绩不好的门店由于关店，造成部分员工岗位无法安排问题，我们会尽量给大家提供合理的补偿，并主动到工会和劳动部备案。通过我们的这种行为，取得员工的理解和支持，保证公司能够正常运作，也坚定了大家的信心。

[email protected]：过去一年，国美开始启动从成立以来最为重大的战略转型，那么，是哪些因素促使国美转型？您认为使得国美成功转型的因素是什么？

　　王晓红：国美的前期发展，主要依靠并购、网络发展，通过增加网络覆盖范围实现发展。那么，当大的网络布局已经形成，我们开始思考如何打造未来国美的核心竞争力，所以我们一直在谈转型。因为像我们这种零售行业，以前是依靠规模占据优势地位，从厂家争取资源，让利给客户，但厂家的资源也是有限的，整个家电行业的利润越来越薄，这块的发展空间变小了，那就要考虑下一步的发展空间，下一步的空间更多的还是在区域终端，把区域终端做实了才是未来的增长点，这方面大家都有共识。

　　08年底的时候，我们就开始在公司内部讨论转型，即使没有老板和外部市场的因素，根据公司的规划，09年我们的战略目标就是转型。但因经济危机和公司突发事件的影响，对于转型和变革我们更多的停留在宣传层面，今年年初才开始着手实施。同样正是因为有了近一年的宣传和灌输，变革的意识和必要性已经深入人心，才能保证变革的顺利进行。

[email protected]：在当前的转型期，国美在人力资源管理上做了那些努力？

　　王晓红：比如我们今年人力资源的战略很明确，配合公司战略转型，提升符合未来发展战略的核心人员的能力水平。因此我们提出关注两个岗位和打造一支队伍，即关注分部总经理岗位和店长岗位，并打造优秀的一线营业员队伍。对于关注岗位的人员今年我们的首要工作就是进行能力评估，通过各种方式的评估了解员工的能力及潜质，从而制定有针对性的培养方式。如：分部总经理岗位，我们设计了综合素质评估、行为风格测试、评价中心等方式。店长岗位，我们则进行店长资格认证通过理论考试和现场实操考核等方式确定合格的标准。

[email protected]：在国美转型的过程中，企业文化发生了哪些变化？

　　王晓红：在这个过程中，文化的改变很大，我自己有很深的体会。像我之前说的，国美以前的发展模式是依靠网络规模优势，采用比较强硬的谈判手段和推广手段。因此，无论是在与厂家的谈判上，还是在终端的推动上，我们比较强势，我们挑选的人员都是属于很泼辣能够往前冲的，执行力很强。但我们自己也分析，比如跟苏宁比，国美以北京为核心区域的这种文化，可能受到北方文化的影响，属于比较硬朗、粗犷的；而苏宁来自南京，是南方的一种细腻的文化，所以谈判能力以及掌控能力方面，苏宁不如国美，但是在门店的终端管理和客户服务上，以及更多的信息化建设上，苏宁做的很细致。

　　对于国美来说，在开疆拓土时正因为我们的推动力和执行力使我们发展的很快，但同样面对未来的发展我们需要关注细节、需要关注客户，因此就面临在文化导向上的调整。包括在制度上、流程上、对员工的管理上，很多方面均承载着文化的落地和战略的调整。这也是我们必须做的，我们既要充分发挥文化中优秀的一面，也要不断调整和克服我们的弱项。对于一个成熟企业来讲，应该是不断地调整和自省。

[email protected]：对于国美目前转型的状况，您如何评价？

　　王晓红：公司对于这次转型投入了大量的精力。我们请麦肯锡来帮助我们梳理发展战略，包括整体的组织机构和KPI指标评价体系的调整。另外，与战略转型并轨，我们的ERP也同步上线。在ERP系统中，我们特别加入一个跟进、支持战略转型的模块。同时，通过与第三方公司的合作，我们也希望能为国美带来一些更好的理念。

　　为了贯彻公司的战略，在公司的年度战略会议后，我们召开了全国总经理专题的战略研讨会，然后每个季度召集大区总经理定期到公司来做一个围绕战略转型的汇报。目前，公司各层面都在改进。我们也在不断地探讨转型的具体方法，毕竟战略转型是需要和具体的经营结合起来的，因此考验转型能否成功的关键不是思路问题，而是有没有切实可行的做法，并落实实施。这就需要我们一点点去完善。

[email protected]：对于未来的发展，国美有何规划？在未来三年中，国美面临的最大挑战将是什么？从人力资源管理的角度，应如何应对？

　　王晓红：未来三年的发展规划，我们制定得比较详细，包括我们的业绩发展指标，网络布局，人员发展指标聚焦到很多细节。我们首先做的是调整组织机构，从组织上保障未来的发展。未来国美最大的挑战，一是市场竞争的压力，二是从人力资源角度来讲，是员工的能力能否支持我们的战略落地。因此能力的发展和培养是我们人力资源最大的挑战。

国美转型

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