爱华网 对于全面提升服务，刘强东反复强调，他们不是因为担心老用户流失导致销售额下降，才决定开始立刻完善服务，而是从更长远的发展来看，害怕口碑会逐渐变差。所以，现在每天新增用户的数量以及新订单的比例，才是刘强东最关心的，反而客单价格方面，由于引进的百货产品相对价格较低，已不是他们目前关注的焦点。“以前我们总是将销售业务和用户体验分离，眼下我们将服务的支出看做是树立品牌的营销成本，一切从消费者出发。所以今年尽管我们的订单量较之去年增加了很多倍，但是消费者的电话数量却没有增加太多，这恰恰说明消费者的投诉率有了大幅减少。”京东副总裁徐雷补充道。
发力物流建设，打造京东新速度
除了客服环节之外，网络购物中，送货不准时、作业成本高、产品质量受损等问题，也在很大程度上降低了消费者的信任度和安全感，已经成为网络购物的致命伤。为此刘强东确信，公司目前与未来多年的发展瓶颈就是物流配送能力，需要把打造物流仓储提到首要议事日程上来。
同时，这几年京东货品品类的增长非常快，京东的SKU数（产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号）已经从起初的几十个增长到现在超过10万个。自从增加了百货业之后，这部分的SKU数甚至占到了全部商品的50%，因此库房的原有面积已经不能承载如此丰富的货品，仓库的扩容迫在眉睫。
以前按照惯例，京东的库房是每8个月搬家或扩充一次，并且由于SKU数相对较低，所以库房靠人工管理问题不大。但是随着SKU数不断增长，再加上商品体积大小不等，其中有些对仓储的湿度和温度都有严格要求，刘强东认为，未来京东的库房必须要上自动化设备和RFID技术以做到精准管理，而如果一味地租库房，将始终达不到这个要求。
根据规划，2010年下半年，京东将陆续在北京、上海、成都3个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房。同时，还将在全国范围内建立15-20个二级库房。届时每隔600公里都将有一座京东的仓储中心或库房，以期实现对所有全国发达、重要城市的覆盖。
而为了缩短货品的配送时间，京东也于2009年起在全国40余个城市陆续建立了自己的城市站，现在除了北京、上海、广州、成都4地之外，其他城市的货品配送，京东都只委托第三方承担从京东物流中心到城市站的干线运输工作，而到达了城市站之后的配送环节，京东亲自负责执行，一是为了提高配送时间的高效准确，二是加强对配送过程中货品质量的控制。
不可否认，如果单从成本考虑，租库房肯定比自建库房要便宜，因为自建库房的拿地和土建成本都会很高，所以当公司内部一些同事主张把京东现有的资金用在刀刃上，继续提升销售额的时候，刘强东却坚持要自建库房。就拿上海新华东物流中心建设举例，去年根据核算，京东拿地加土建、设备等需要大概2.6亿元人民币，按照两年建设时间中的通货膨胀，京东在这个项目上最终大概需要投入约3亿元人民币。不过刘强东认为，如果按照两三年以后京东的销售额，这个成本就不算什么；并且京东未来计划上市，所以固定资产方面也需要早做准备。而且自建库房还可以放心引进很多现代化的生产设备和管理方式，对于消费者而言，库存的准确率、发送货物的精准性等都会得到提高，这也是为了更好的服务消费者。
同时刘强东也告诉记者：“对于如何评估在某个新城市是否要建立城市站，我们有自己的方法。随着一个城市用户订单量的不断增加，当该城市的日均订单量到达100的时候，我们就开始进行选址建站的规划；当日均订单量到达200的时候，我们就必须开始进入动工阶段；而当日均订单量到达500的时候，我们建站的成本就基本上可以被收益抵消。”通过调研，自城市站建立以来，虽然暂时新建城市的订单交易额不大，但是用户的增速却很快，并且用户的满意度也得到了极大的提高。
转型百货化，增强用户黏性
早在2008年底，一向以销售低价3C正品形象示人的京东密谋转型，要从原来的垂直类B2C走向综合B2C，2009年3月即推出日用百货频道。今年3月，京东又宣布收购由全球500强韩国SK电讯投资的以服装、鞋帽、饰品等时尚商品为主的B2C电子商务公司千寻网，至此转型综合类B2C商城已是不争的事实。完成并购后，京东将共享千寻网的服装类商品代理商，而千寻网的订单和物流系统会逐渐并入京东的供应链体系；此外千寻网在日用百货品类的供货体系、信息系统、客户服务等方面的专业积淀将对京东网上商城形成优势互补。
刘强东明知专做3C可以让京东“安全地赚钱”，却仍然要“试水”百货类商品，只因为他相信虽然目前京东在3C商品的销售地位不可撼动，但是居安思危，未来消费者并不可能天天购买3C产品，所以京东需要增加品类，满足消费者的其他需求。刘强东绝不希望消费者只是对京东销售的产品产生依赖，而更多希望他们可以对京东的销售平台产生依赖，从而增强流量变现能力。至于选择什么样的多元产品进行销售，京东此前进行了详细的用户调研，在充分把握对于新进品类的优势分析后，才会最终投入。这显然是刘强东经过深思熟虑后的意见，京东的这次“转型”将长达3-7年，目标是成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。
当然，刘强东承认转型可能会带来副作用，就连投资人也会担心京东核心能力没达到，另外品牌会被稀释，品牌传达的价值会引起消费者的混淆，这些担忧都是有道理的。所以在这个问题上，刘强东做出两个承诺：一是新业务不占用公司一分钱；二是新业务不亏一分钱。
从走垂直化、专业化路线，到转型综合化，京东是否可以缓解3C产品利润不高导致的盈利压力？在易观国际分析师曹飞看来，京东增加百货类产品线，短期内会增加其成本、运营等方面的压力，但如果增加的是一些毛利较高的产品，销量成规模以后，这些产品就可能带来比3C产品更好的盈利。对此，刘强东却有自己的说法：“我们绝不是因为要去提升毛利率而做百货，而是因为要去提升消费者的重复购买率，增加消费者黏性才去做，同时我们也发现百货产品的毛利还可以。因此从2008年10月尝试上线百货业务到去年年底，我们对百货业务的销售额不做任何要求，唯一就是希望先把团队带出来，同时和供应商一起去完善品类。”
加强品牌与管理，京东的常青基因
正如前文提到的，低价策略一直都是京东的杀手锏，但也带给了京东不容回避的硬伤。京东至今还处于不赚钱的状态，成本约等于毛利，这已经是众所周知。
对于盈利问题，刘强东告诉记者：“依据我们的判断，其实如果真想，今年是能够实现盈利的，因为我们可以把一些投资性的成本、提升服务的成本减少。但如果现在这么做的话，我认为不适合京东的长期发展。毕竟只有先做好了服务，积累了用户，提升了销售额，才可以最终建立行业门槛。”
不错，正如刘强东所说，只有销售额到达一定程度的时候，京东才能从厂商那里获得更多资源的支持；同时也只有销售额与会员数的不断增加，京东之前投入的成本分摊到一定年限之后，才能最终转化为利润。毋庸置疑，京东不会盲目地坚持低价与资本投入而忽略盈利。
因此在京东内部，今年的工作目标主要分为两点，第一是冲击100亿的销售额，第二是建立成本核算的意识。而到明年，京东会全面启动成本核算，通过对所有商品仓储、配送、以及退换货成本的全面评估，来对货品的盈利进行综合统计。
而说到低价路线，京东会长期坚持但却不会仅靠“低价”，所以无论是今年赞助中超，还是未来其他的营销活动，京东都已经开始发力于品牌建设。因为比起价格战，这无疑对公司发展的稳定性和提速将会更有利。
始终危机感极强的刘强东认为，B2C行业第一波快速上升期快过去了。按照投资周期，过了2012年，B2C行业将很困难。未来，京东要想在新一轮的成长中占领制高点，还必须不断修炼好管理水平这一重要内功，真正拥有属于自己的“长青基因”。
由于京东以前的业务发展太快，所以对于内部管理不是特别重视，而如今单从京东内部重新调整后设置的14个副总裁，就可以看出京东对于自己的每条业务线逐渐梳理的更加清晰。在这14个副总裁中，除了负责主管仓储、客服、配送、财务、营销、行政、技术等部门，京东还设置了一个质控副总裁，用来帮助那些相对支出多、权力大的部门进行风险控制，防止他们在利益的驱动下跨越一些管理规则。
不仅如此，刘强东还借鉴外脑，与他在中欧国际工商学院一起读EMBA的华联综超总经理杨春祥和中美史克销售总监李耀组成“3人互帮小组”，他们俩会定期到京东“上班”，参加京东的会议，与刘强东一起分析和探讨京东的发展问题。
