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关键时刻：
2009年初，京东的业务支撑资源陆续受到来自同业竞争、消费者需求的挑战
关键抉择：
要想保住中国最大网上购物商城的地位，需要调整战略保持增势
应对策略：
全面提升服务质量，打造物流新速度，并扩大盈利范围，加强内部管理
策略结果：
2009年至今继续稳定增长，未来是否可以保持领先，有待观察
在电子商务B2C业务发展的高速公路上，京东网上商城（以下简称京东）一直在自己的行业里保持着领先位置。从2004年正式上线至今，连续五年平均发展速度超过200%；近6年的销售数据分别是1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、13.2亿元、近40亿元。到2009年京东拥有超过600万注册用户，并以46.7％的3C网购份额成为中国目前最大的B2C电子商务公司。
但2009年春节前后，金融危机的寒冬之下，本以为大家会在这时候勒紧钱包的京东，却遭遇了始料未及的订单暴增。由于事前估计不足，物流能力无法支持骤然增长的大量订单，导致许多订单被延误，京东甚至不得不在自己的网站上发布公告，建议消费者通过别的渠道采购。由此，引发了一次集中的消费者不满事件。
回首京东发展的这12年，一直被市场赶着跑，它的业务支撑资源，诸如物流、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。如今京东掌门人刘强东也意识到无论从服务、物流、营销、个人管理水平，京东都需要一场变革，以匹配现在的规模和将来的发展。
主打服务牌，扩大市场份额
随着越来越多的竞争对手开始进入B2C市场，既有新蛋这样的外来对手，也有拥有亿万级用户群的淘宝，还有苏宁、国美这样的传统3C产品零售商纷纷“触网”。刘强东在接受采访时表示，面对选择面越来越大、越来越挑剔的消费者，京东在今年保持价格优势的同时，把服务提到首位，专注于打造自己的品牌，由“价格第一，服务第二”转变为“服务第一，价格第二”。
无论是消费者咨询电话的成功接入还是投诉的及时跟进，在实践中京东发现，“电子商务很多环节都不是呼叫中心或客服所能解决的”，因此京东在今年提出了“全员服务”的理念——公司每个部门都成立内部客服，将服务计入部门考核，配合客服部门解答消费者在购买流程中的一些问题，以期推动服务的质量和速度。
此外，自去年5月，京东开始对自己的呼叫中心进行整改。考虑到较低的人力成本，新建的呼叫中心已经从北京、上海、广州三地集中迁移至江苏宿迁，员工坐席也从原来的80个上升到了如今的200个。自去年11月新呼叫中心正式运营之后，电话的成功接入率有了显著提高，最高可以到达98%，即使由于近期12周年店庆促销造成订单大幅增加，电话的接入率也保持在90%左右。同时，今年下半年呼叫中心将实现7×24小时全天候服务，包括订单咨询、保修、退换货服务等售后支持也将进行全方位升级。
正如刘强东所言，呼叫中心和客服中心的服务优化，对于消费者而言，咨询时间进一步延长，到货周期缩短，服务种类尽可能丰富，这不但使得消费者的购物体验更加完善，也将为京东2010年百亿元的销售目标提供有力保障。
细心的消费者还会发现，京东的页面上开始出现“上门服务”业务，包括DIY上门装机、电脑故障上门诊断等，“京东打造服务网，实际上就是给消费者带来增值，形成差异化的竞争。”刘强东说。当然，增值服务利润也会高很多。
