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2010年5月17日，万科集团（以下简称万科）董事长王石再次登顶珠穆朗玛峰。而10多天前的4月29日，中国另一家地产巨头──万达集团（以下简称万达）则刚刚超越万科，登顶中国地产业的龙头位置。
万达商业地产公司发布的信息显示，该公司一季度实现房地产合同销售面积约137万平方米，合同销售金额约152亿元，相当于2009年全年合同销售额的50%。而同期，作为地产龙头老大的万科，其销售金额为150.9亿元。这意味着万达销售额首超万科。
显然，在房地产新政对住宅市场强压的调控下，商业地产的强劲表现令人侧目。而万达这样的商业地产老大则成为新政的最大受益者。
可以说，万达的成功始自与沃尔玛的合作。自2001年万达和沃尔玛签订长期的战略合作协议——沃尔玛和万达在全国采取捆绑的方式发展之后，万达“订单商业地产”就确立了基本模式。按照订单商业地产的流程，在开发建设之前，万达先与合作伙伴签订联合发展协议，由对方提出物业需求，等到双方认证之后，对方交给万达一定比例的保证金；如果反悔，将赔偿万达一年的租金。这种招商在前，开工建设在后的模式，避免了商业地产建成之后租不出去，既保证了开发商的利益，也能满足租户的需求。
2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首次提出了“订单商业地产”的运营模式。与沃尔玛等国际知名商家的合作，让万达的运作模式一开始就高人一筹。正因为这种独特战略，万达获得了众多地方政府的欣赏，许多地方都伸出邀请之手，希望万达到当地开发商业广场，并给予极为优惠的招商条件。在全国土地价格一路高歌猛进的那些年，万达却往往能以较低的价格拍得开发用地。对此，万达集团董事长王健林多次在公开场合宣讲过万达的“招商经”，其中就包括“低成本、低租金和高租金的商业业态要相互搭配，功能互补”。
之后，万达迅速把这种模式推广到其他城市。10年中，凭借着完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单商业地产”模式、成熟的盈利空间、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力，万达赢得政府信任的同时也赢得了市场，使其最终坐上商业地产老大的第一把交椅。
但就在一切看起来顺风顺水的时候，在万达成功登顶地产业龙头位置之后，这家企业的一些隐忧也开始浮现出来。
烽烟四起
借助沃尔玛这样的世界知名品牌的影响力，万达“借船出海”，而沃尔玛、索菲特酒店等企业与之战略牵手，引来各地政府和各家银行纷纷急着向万达抛去橄榄枝。应该说，在当时中国商业地产的许多项目定位和设计无法满足沃尔玛这类知名商家的需求之下，万达与其捆绑发展可谓高明。万达把沃尔玛当成一面大帆，可以更有效地利用风力，而沃尔玛可以借万达这艘船跑得快一点。
然而，一切都随着万达的壮大和众多房地产企业进军商业地产发生了改变，万达与沃尔玛的合作防线正面临着外界的诱惑。这从沃尔玛总部有意无意地向外界传达的信息可见一斑──沃尔玛对外宣称“与大连万达只是租户和业主的关系，合作只是松散型的”。
正所谓“没有永恒的联盟，只有永恒的利益”。 当初的万达与沃尔玛之盟，是因利益而结——那时中国的商业地产商几近于无，供沃尔玛可选的项目更是寥若晨星。而今，中国商业地产市场如火如荼，沃尔玛不但自己做起了地产开发，而且与之合作的房地产企业也今非昔比。在万达方面，经过多年奋战，已经建立起自己的商业王国，成为中国商业地产老大，品牌度和实力增强之下，与沃尔玛捆绑发展的模式也正在发生改变。如今，万达不再迷信500强，在主力店铺的选择上更显理智，比如说在北京，家乐福显然比沃尔玛人气更足；在哈尔滨，万达选择了更具区域优势的大润发超市。
