爱华网办公室中的人际关系越来越紧张，这是个现实问题。新版《三国》电视剧中，传统的亮点关羽过关斩将、诸葛亮草船借箭都被匆匆带过，各个集团的内部人事斗争成了重头戏。连刘备和诸葛亮都从“君臣鱼水情”变成了相互猜忌、相互制约。电视是反映社会潮流最凌厉的晴雨表，《三国》这样演，还不是因为我们最想看政治嘛。
美国主管人员发展中心去年的一份研究报告显示，“机构政治”已成为人们工作中的最大压力。该中心首席研究员克莱尔·麦卡特尼认为，这主要源于“人们对有限的机遇、潜在的升迁竞争激烈”。
配合《杜拉拉升职记》电影上映，上海做了个594 人参与的调查。最多受访者说，身边最常见的“办公室政治”是搞“小团体”。在回答“如果和领导发生矛盾，你会怎么办？”这个问题时，只有37% 的人选择“沟通”，30% 的受访者会选择“妥协”。
谈到决定升职的因素，44% 的受访者认同“个人能力”，但也有27% 的人把票投给了“背景后台”。
我们是不是把办公室政治看得过于凶险了？还是我们对把握人与人之间的距离越来越缺乏信心？办公室政治究竟是现实困境，还是个“职业化”问题呢？
著名咨询管理专家鲍勃·沃尔的关系训练
把“办公室政治”职业化一项关于人们为什么遭到解雇的研究表明，专业技能不足只是一小部分原因。大多数被解雇的人都具备工作所需的专业技能。90% 的人是因为态度不好、行为不恰当或人际关系不好而遭解雇的。
在公司评估中，人们往往抱怨某个人的成功是因为“公司政治”。但鲍勃·沃尔看到的是那些善于与整个公司的人建立人际关系网络的人。事实上，能够很职业地表达不同观点，甚至能增强一个人与其他人合作的能力。
文/鲍勃·沃尔
和同事相处好，一份很单调的工作也会变得很有兴趣。得到晋升的员工必须显示出与他人共事并完成工作的能力。这，就是我们看待办公室政治的基本出发点。
当事情进展没能如你所愿时，你很容易怪罪别人——你的上司、某个同事、管理制度，或者甚至是流行的所谓“职场政治”。但是，你该问的唯一有用的问题是：“我是怎样造成这些问题的？我做了什么——或没做什么——导致事情变成了这个样子？”
何时是个人关系，何时是职业关系？
职场关系之所以复杂，在于你和很多同事都存在两种不同的关系，一种是个人关系，另一种是职业关系。分不清个人关系和职业关系，是工作中的矛盾处理不当最常见的一个原因。
处理这两种关系听起来很简单。不幸的是，极少数人能处理好两种关系的重叠，它需要两种不同的方式与同一个人建立联系。区分这两种关系，有两点需要把握：
< 个人关系和职业关系有不同的目的。
< 个人关系和职业关系需要不同的沟通方式。
无论是在工作中还是工作之外，个人关系的目的都是要形成某种形式的个人之间的亲密感。个人关系是以相互之间的感觉为基础的。你也许喜欢和某个人在一起，因为你们有共同的爱好，彼此相处感到很舒服，并且喜欢和对方聊天。我们对彼此了解得越多，当我们遇到职业上的分歧时，就越容易相信对方的本意，就越不会担心对方“另有企图”或“玩弄权谋”。
但是，你和有些同事的关系就不会这么愉快了，不喜欢某个人也是个人关系的一种形式。但当你靠工作谋生时，就不得不面对各种各样的人。你会不可避免地遇到一些你永远不会与之交朋友的同事，你甚至都不想认识他们！然而，他们每天都在那里，就在你的邻桌或工作的场所。如果你能选择，你会把这些人清理出你的生活，再也不看到他们的脸。但是，工作就是工作，不管你是否喜欢他们，你和他们之间都不只是个人关系：你还要和他们建立职业关系。
职业关系的存在只有一个目的——完成某项工作。公司把人招来不是为了让他们交朋友的；你在公司也不会为了组成某种形式的大家庭。你的首要任务就是完成工作，而公司要依靠所有的人一起合作来达到这个目标。在职场关系中，你对对方的感觉并不重要。
两种关系的目的不同，需要不同的沟通方式。每个人都必须清楚，两人何时是个人关系，何时是职业关系。
想想当你和感觉很亲近的人之间出现重要问题时，你会怎么做。考虑到你们的亲密关系，和对方谈你的感受是健康而妥当的。
然而，在你和同一个人的职业关系中，规则就变了。你们谈话的目的是要完成一项工作，而不是要建立亲密感。事实上，你也许根本不想和对方有任何亲密感，一种热情的同事关系有时就足够了。当你们以职业身份打交道时，你们谈话的中心必须是工作。
谁都有盲区
在个人关系中，双方是平等的。至少在理想情况下，双方没有谁的权力更大或更小。从本质上来说，职业关系中包括明确关系双方权力的大小，而权力的差距会给双方原本令人满意的个人关系带来难以预料的复杂性。
一旦你处于领导者的位置，你就有了影响别人生活的权威。他们永远不会——我重复一下，永远不会——以你看待自己的同样方式来看待你。
有很多次，我听到经理们说：“我的大门始终是敞开的。我确信，如果人们有任何烦恼的事情，他们就会来告诉我。”但是，你的员工不会认为你在晋升之后还是同一个人。
权力的差距总是会影响到人际关系以及谈话的坦率程度。事实上，你的职位越高，你能得到的直接反馈就越少，你的自我认识和对周围所发生事情的认识就更容易发生扭曲。
比如，你也许觉得自己平易近人、能接受不同意见，在出现冲突时很好相处。通过询问反馈，你可能了解到自己确实平易近人，但只是在一定程度上。你可能不会了解到，在和别人的谈话进行到一定程度时，你会发出让对方感到如履薄冰的信号。
玩牌的人会通过观察对手的“苗头”，即下意识动作或面部表情，来看他是拿了一手大牌，还是在虚张声势。这和工作有什么关系呢？如果你处于领导的位置，关系就大了。如果你是上司，你的下属就会始终观察你的“苗头”。他们知道你什么时候心情好，什么时候心情不好。他们知道谈话中什么时候提要求是安全的，什么时候最好还是打退堂鼓。
你也许甚至会声称自己鼓励人们自由地坚持自己的想法并表达不同意见。你或许说过，自己坚信当每个人都能畅所欲言地讨论问题或想法时，你和你的团队才会做出更好的决策。然而，与你的员工的面谈却可能显示出，你说一套做一套。当他们把你逼得太紧时，你的脸可能会涨得通红或者出现其他表情，从而完全关上进一步讨论的大门。当他们跨过你的某种界限时，你甚至会当众羞辱他们。
这是扭曲的自我认识的一个好例子。你真诚地相信你能接受不同意见，但你的行为与你的自我认识不一致。而且，你的直接下属需要具有真正的勇气，才能向你指出这一点。由于没有反馈，你会继续保持与你的行为根本不符的自我认识。
不准确的自我认识会损害你的事业。比如，你可能会认为自己应该得到某个职位或晋升，实际上，你缺乏那个职位所需的能力。由于你对自己的认识和做出晋升决定的人对你的认识差距很大，你不理解自己为什么没被选中。你甚至会把这件事个人化，认为当权者偏心。你可能会猜测别人因为你的种族、性别、年龄或其他因素而对你有偏见。你觉得自己受到了不公正对待和忽视，而事实上，问题出在你对自己的长处和需要改进之处的错误认识。
有时候，人们会有另一种扭曲的自我认识。由于不能准确地估计自己的长处，你也许会退缩。比如，你也许不会去参加能使自己有资格得到一个更好的工作的培训课程，因为你觉得你根本就没有机会。或者，某个职位公开竞聘的时候，你可能连名都不会报，因为你觉得自己不够格，而别人对你的潜能的看法也许不一样。
在与同事共事中，你必须记住，他们和你一样容易有扭曲的自我认识。不管他们做出了什么行为，都可能是不自觉的，这些行为有可能已经成了他们自身的一部分，以至于他们当时根本就意识不到。同样，你做的事情对你周围的人也许会有很强烈的影响，而且你对此没有一点意识。
把矛盾职业化
当一支团队开始合作时，各种各样的问题产生了，我们在其中经常感觉深陷关系泥潭，不如如何处理。我30 年前在爱荷华州参加一个人际技巧培训项目时，接触到一个很好的处理办法，这是培训大师马克·普洛夫尼克和伙伴罗纳德·弗莱以及厄文·鲁宾的研究成果。当时他们三人都在麻省理工学院的斯隆管理学院工作，正在对医疗保健团队中的冲突进行研究。
当他们问调查参与者工作中矛盾的根源是什么时，人们的回答都指向同事的个性或能力。通过进一步研究，他们发现，对这些矛盾的最合适的理解是：团队在应该如何一起工作的共识上出了问题。
这些共识包括：
< 目标。我们要一起完成什么？
< 分工。每个成员和小组为实现我们的目标将要做什么？
< 程序。我们将如何协调相互之间的工作？
由于不了解如何创建团队并找出矛盾的根源，团队成员就贸然得出结论，认为是个性的冲突或对方无能。一旦他们采用这个团队发展模型，更准确地找出了矛盾的根源，就能更容易找到解决办法，而不会因个人感情使谈话失控了。
当你与他人共事时，团队合作出现问题和公开的冲突是不可避免的。当出现这种情况时，你和团队伙伴不应把事情个人化，而应该互相提醒，问题的根源几乎总是职业性的，而不是个人问题。团队合作中的任何问题几乎都是因为你们对团队目标、分工以及程序的认识模糊或不一致而引起的。
如果团队成员对于事情的轻重缓急的认识始终不一致，时间就会浪费在反复争论应该做什么以及如何完成上。想象一下这样的事情，你要完成一项期限很紧的工作，你认为每个人应该知道团队应当做什么，在你拼命工作时，你发现你的一位团队成员正朝着错误的方向努力。就像大多数处于压力之下的人一样，你可能会开始这样想：
“海伦到底在干吗？她知道我们今晚之前要完成什么，可她现在却在做我们明天才要做的事情。她就是这样的人，满脑子浆糊！就算你把要求写下来读给她听，她也不会明白。她只关心自己想做的事情。”
这种想法的问题在于，它们会是你富有成效地谈论问题的能力短路。你可以试试在开始谈话时说对方“满脑子浆糊”的结果——如果海伦是你的上司，你很可能根本就不会提这件事，而会心怀不满地沉默着继续工作。
正如经常出现的那样，当你认为别人是故意或因为愚蠢而造成了问题时，你就不会想到她的用意是好的，不会想到问题的真正根源可能在于对团队合作认识的混乱。你就不会想到应该这样开始谈话：“海伦，我们需要谈谈。我认为我们应当做这件事，而我感到你认为我们应该做另一件事。我们能谈一会儿，以明确我们的目标，保证我们有劲一处使吗？”
