爱华网一方面要照顾各地文化的多样性，另一方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戏规则”，然后大胆下放经营决策权。 虽然雀巢公司因其总是竭力避免大刀阔斧的改革而被称为“沉睡的巨人”，不过雀巢的CEO通常不以为然地说：“沉睡的巨人也没什么不好，这样倒可以松懈竞争对手的斗志。”而在坚持理念的前提下推进企业的全球化、细水长流，从外表上来看雀巢似乎仍在沉睡之中。 达能的扩张是通过快速并购来实现的，而在这背后，达能强大的科研力量无疑发挥了重要的支撑作用。 达能集团为实现有效整合，首先加大了科研工作的力度。达能集团设在巴黎的全球产研中心，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入超过1亿多欧元。这个中心只研究4种产品：鲜奶、饼干、水和非碳酸饮料。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。达能集团的四大核心产品都像锋利的“尖刀”，可以几乎不遇阻力地插入到任何一个新的市场。达能集团将科研的最新成果迅速提供给被兼并的企业，这些企业会像注射了“强心针”一样立刻充满活力。 在并购后对子公司的有效管理也是达能成功的重要原因。“归核化”是达能有效控制多元化企业的手段之一，即强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务达能则采取相对松散的管控模式。对于核心业务，达能采用直接参与业务运作管理的管控模式。由达能总部制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理，然后再分解给每个业务单元，由其实行投资管理并融资，制定各项规划上报集团总部审批并执行。最后由被并购企业落实和实施集团总部的各项规划与决策。 如对于那些管理相对成熟的业务，达能采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理；对于那些非核心业务，达能基本采取财务控制为主的管控模式，即由集团总部设定财务回报目标，和对业务单元提出财务投资的回报要求，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策，但不参与业务的运作管理。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。 归核 健康转型VS门户清理 2007年6月23日，雀巢宣布，集团将剥离爱尔康业务，并以390亿美元的价格向瑞士诺华公司出售爱尔康(Alcon)77%的股份。 作为全球最大、赢利最强的眼科保健公司，爱尔康在全球拥有1.5万名员工，2007年销售额达56亿美元。当年全球眼部护理市场约250亿美元，爱尔康名列第一。在中国，爱尔康销售额超过6亿美元，占全球业务10%的份额。 爱尔康成为了雀巢历史上的第一个特殊“减法”，此前雀巢绝少有将“摇钱树”挂牌出售的先例。而这背后，是雀巢做出的战略归核的决定。 自上世纪末以来，雀巢前任董事长海尔姆特8226;穆歇和现任董事长彼得8226;包必达一直在进行着系列疯狂的收购，这包括并购英国的Rowntree，美国著名宠物食品公司普瑞纳等大手笔。 虽然彼得8226;包必达也曾关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，不过，大规模的并购使雀巢摊子越来越大，品牌越来越多，利润率却一直无法与之形成正比。在营业利润率方面，卡夫最高达21%，联合利华为12%，而拥有8000个品牌的雀巢却仅为9.4%。 包必达开始意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。他预见到全球对健康和营养产品需求的激增，并决定将雀巢从一家靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。 随后，雀巢对以往收购模式进行了大规模调整，并加大了在营养品领域的研发投入。在雀巢集团内部，营养品业务开始升级为一个独立的完整部门；公司每年近6亿美元的研发费用中，有1/5用于营养食品的开发，遍布全球的3500名研发人员负责营养品从口味到包装的定制化服务。
2007年7月，雀巢宣布以25亿欧元收购诺华公司营养部门，全盘接受了诺华营养部门的研发员工。这年雀巢还从诺华手中以55亿美元收购了全球婴儿营养食品制造商嘉宝公司。同时，雀巢开始淡出液体乳等低附加值市场，将更多精力放在乳粉营养品市场。 一组数据很能说明问题，2009年雀巢全球销售总额为1076亿瑞郎，纯利润104亿瑞郎。从2006年开始，雀巢在大中华区的销售额就呈现两位数的增长。在金融危机绵延难去的背景之下，雀巢大中华区的表现却着实让人惊喜，2009年销售额依然增长了10亿元人民币，达到了157亿元人民币，总销售额占到雀巢新兴市场的1/3。 雀巢越来越明显地成为一家专而强的跨国巨头。 雀巢转型的同时，达能也在进行着一场类似归核的运动，且干脆而坚决。 2001年初，达能陆续出售其在法国、比利时、意大利、西班牙和中国等地的啤酒业务，从世界产量前20位激流勇退。此前，达能的啤酒业务曾占集团公司10%的份额。达能在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒工厂产能合计为60万吨/年，这在当年是非常可观的。但由于不看好这两家啤酒厂在中国的前景，两个工厂的股权也全部卖出。 2006年4月，味之素（中国）在上海宣布，日本味之素（株）出资18.45亿港元收购了达能亚洲公司旗下的淘大食品集团。交易完成后，味之素获得了淘大食品集团在香港、北美、欧洲的中式酱油和冷冻食品业务。交易同时还购入了在华的中式酱油合资企业———上海淘大食品集团60%的股份。 2006年7月，达能将旗下的饼干业务出售给卡夫集团。虽然达能的饼干业务占据世界第二的位置，但在新的战略架构下，饼干业务依旧被达能断然地抛弃。 在达能新的战略中，将只保留鲜奶乳品、水饮料、婴儿营养品、医疗营养品等四大核心业务，除此之外的非核心业务，都在达能的清理范围之中。 一方面是清理，另一方面是购并。2007年7月，达能宣布了两个重要的战略调整：斥资123亿欧元并购多美滋母公司、以每股55欧元的价格收购欧洲最大婴儿食品生产商荷兰纽密科(Numico)公司。连续两个举措明显意味着其欲将主要精力集中在乳品和饮料两大优势领域。 到了2009年底，达能的调整已初见成效。达能集团董事长兼首席执行官法兰克8226;里布如是评价：“在过去的18至24个月里, 我们进行了数次调整，进一步强化财务结构，改进包装饮用水的发展趋势以及着重打造婴儿和医疗营养品的国际品牌。2009年标志着这些调整已顺利地完成。在2009年, 我们的销售增长率每季度都得以逐步上升，第四季度达到5.5%; 我们的利润率在下半年持续增长，而我们的现金流增长更是超过了20%。最后，在扣除配股影响后，我们的可持续业务全面摊薄的每股收益按比例同比增长达10%。” 雀巢和达能或许都意识到，只有适合自己的，或许才是最好的。而这通常也是巨头们在走过千山万水后共同的心得。未来的竞争将越加细分和专业化，达能和雀巢的狭路相逢也许并不会太久。 虽然在规模上，达能的百亿欧元规模还远不能与千亿美元的雀巢相比，但达能表现出的攻势和组合拳式的手法，却是一向稳重的雀巢需要借鉴的。从两巨头身上，我们又看到了研发对于企业的重要性，比如雀巢9大类28个品牌中仍有九成占据细分市场前两位，堪称食品世界的Google，其研发部门有5200名专业人员，2009年花费20亿美元对7252种产品进行了创新或改进。 对于眼下正倡导创新的中国企业而言，这些同样也是受用的。
