爱华网采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。以下是爱华网小编为大家整理的关于超市生鲜采购流程，给大家作为参考，欢迎阅读!
超市生鲜采购流程NO.1采购环节
环节一：驻场采购
量大的商品由采购直接采购，量小的商品，例如总要货量不到100公斤的商品则是由批发市场上倒爷代为采购，质量有问题直接由倒爷负责，这样既能保证采购单的时间又能保证商品的质量。
环节二：上货时点的控制
正常的商品每天上货1-2次，但是对于销量大的商品、畅销的商品可以随时中途补货，这也是发挥了批发市场有驻场采购的优势，不要小看这一点，大家可以回忆一下，过去自己门店搞促销，多少海报商品因为控制量或者更直白的说是为了控制毛利，而让很多顾客无法买到海报上的商品，顾客甚至拿着海报在超市直呼超市是骗子，我们的顾客就是这样慢慢流失的。
环节三：品质的要求与选择
通过观察可以发现永辉在对蔬菜水果的质量要求上还是非常高的，特别是蔬菜即便是拿毛菜也一定是市场上质量最好的拿，但是这里面也有一个注意点：那就是当天气、货量不足等因素导致批发市场价格大幅上涨时也选择中低档果菜应急过渡，以保证应有的毛利。
环节四：新品开码
当市场上出现新品时，门店如果对于这些新品想做尝试，直接电话与福建总部沟通就可以了,当天就能开通新商品的货码，所以效率是非常高的，我们看到有些超市申请个新品要么门店没有权限，要么步骤繁琐，等申请下来新品已经不新了，新品本身应该具有的吸引力和利润已经不复存在了。所以在组织配合上，永辉真的需要我们学习。
环节五：机会商品采购
当采购在现场发现有价格非常劲爆的商品时，可以当即给门店的经理和课长电话沟通，电话沟通后即可执行了。
环节六：批发作业流程
第一步、采购清单:由采购收集各门店的要货量，从而形成各家门店的采购清单。
第二步、现场采购:由主采负责,按采购清单现场选货,对批发商按品名开白条,白条上注明店铺、件数、件数、单价、金额等。
第三步、验收:由一名采购助理负责验收批发商配货的数量和质量，并在外包装标注好门店的名称。
第四步、集货:由批发商将商品负责送到指定集货点，集货点有另一名采购助理负责商品的签收。
第五步、结算:批发商拿着采购助理签收的白条到驻场采购点找现金管理员现金结算货款。对于永辉的采购都是现金结算,公司给采购使用的是定额备用金制
环节七：其他类型供应商的管理
对于直供供应商实行的是账期制:账期15-30天不等。对于联营商则使用的是：月结扣点制，例如前文提到的小汤山牌绿色无公害蔬菜，扣点为10个，天翼牌的木酢草莓扣点为12个。
NO.2配送环节
环节一：定点集货
之前已做介绍，由批发商负责,将商品运送到新发地指定地点,按门店分堆码放，现场会有一名采购助理负责验收协调签收。
环节二：租车运输
负责配送的车辆一共9辆，其中4.2米长箱货6辆，高顶金杯3辆。除1辆箱货外其余8辆为租用，这种运输的操作模式很值得中小企业借鉴，实现资产、效率、风险的最佳结合。
环节三：车辆定店送货
九辆车按果蔬分类配置到各家门店,一般情况下果蔬不混用, 门店之间不混用。
NO.3门店环节
环节一 ：再次加工
门店晚上到货后，由后场员工负责收货，收货结束由后场员工负责对毛菜进行精加工，例如扒皮、摘叶、切根、去泥、分级等，分出精品菜和普通菜两种档次，精品菜的价格比普通菜高出一倍以上。这个环节其实是永辉果蔬利润和品质感官的重要增值源，我们很多时候在听各种培训时都会听到例如一定要对商品进行分级销售的培训，但是在实际工作中为了控制人事成本，现有员工连补货打秤都忙不过来，根本没有时间和人员来做分级的工作，其实很大的潜在利润在这个环节被浪费了，真的值得老板们三思，首先在组织设计和人员分配上就要保证到位，不要屁股指挥脑袋的乱下要求。在现场经过点数看到普通菜和精品菜的比例大约是2:1，数量是什么概念呢，就是现场普通菜98个单品，从普通菜里面加工出来的精品菜53个单品。
另外夜班员工负责夜间到货商品的验收、加工外，其工作还包括早晨开店前的上货，争取在开店前把排面补满商品，同时把台下的“小仓库”装满，商品到店就受到良好的接待，无安全空白，很好的控制了无形损耗。
环节二：正常商品管理
由卖场理货员在上货和整理台面的过程中，对于个头状态手感不佳的商品淘汰至出清台，随时出清，价格灵活。同时把旧货放在最易拿取的位置，保证商品的先进先出，例如表中商品：
所有的商品其实都有它的陈列特点，每家企业不同，陈列道具会有差异，所以永辉、大润发的陈列要求可能不适合你的企业，所以要结合自己企业去研究商品陈列、列出商品陈列要求，然后训练员工按照这个标准做，记住是训练而不是仅仅培训。做好现场跟进，跟进很重要。
环节三：门店因实定价
开业前:生鲜经理带着课长对每个品种逐一订价。
销售中:由生鲜经理视不同商品的状态，例如蔬菜的新鲜程度随时降价。
临近闭店:理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折，出清台面大，商品定价灵活，打折率最高在90%以上，最低在20%左右，还有均一价出清和不同品项打包组合出清，便于顾客选购。
商品按常态、精品、打折设置为三种商品码，打折商品的价格变动以秤台打签为主。
环节四：人尽其用
员工上班时间“三班倒”，这样的作业方式保证了营业高峰时点人手齐备，小时工和短期工的上班时间安排同样也是保证了高峰期的用工。
理货员，实行台面维护的承包责任制。每个理货员在岗期间必须保证责任区内货物丰满不露台面、新鲜无烂果蔫菜、先进先出新商品不覆盖旧商品，同样清洁工、打包员的责任区也都十分清晰。
超市生鲜管理六大细节一、以顾客为导向
民以食为天，尤其在中国这个讲究吃的国度里，菜蓝子关系到老百姓的食品安全和生活品质。在菜市场买菜虽然品种多但安全又无法保证，在超市买菜虽然感到安全点，但往往品种不多，价格还较高。正是顾客的这种徘徊和纠结的消费习惯和消费心理，给永辉提供了表现的机会。
永辉对顾客的消费习惯和消费心里绝对是做过研究的，真正站在了顾客的角度来经营自己的生意。对于零售企业来讲，顾客就是一切，没有客流，神马都是浮云。虽然每个零售企业都认为自己很把顾客当回事，但往往只是停留在口头上或宣传上。在竞争激烈的今天，重视顾客的唯一检验标准就是客流的变化。当你商场的客流在不断下降时，你还在讲你是如何的重视顾客，闭嘴吧!
永辉生鲜免费为顾客杀鱼;在楼面设有洗手池;停车场免费;海报简洁清晰，方便查寻;免费班车等等。其实，这些小巧门大家都懂的，表面功夫都会做。但能真正分析出顾客的需求，通过满足顾客需求来经营生意，永辉无疑做到了这点将并之转化成了生产力。
二、团队的专业性
据说永辉的总部有一个生鲜管理部，专家云集。其任务有二，一是研究生鲜的经营方法;二是为门店提供生鲜经营方面的指引。
管理部的人都是生鲜方面的好手，多数都是从基层做起来的，比较土，没有高深的理论知识，不怎么会制作精美的PPT，他们所做的大部分工作叫作“固化传承”，意思是将自己在生鲜方面的知识和经验固化下来，然后手把手地教给门店的同事。
江湖上传说永辉有本生鲜经营的秘笈，但江湖人士谁也没有看到过。所以这些专家们是如何固化他们的知识和经验，至今还是个谜。但众所周知的是，这些专家们是手把手地在门店培训员工的，而不是通过PPT或视频系统这样的高科技。这些人员的专业性是不可否认的，他们可以根据历史数据，结合现在的季节、气候，再加上深入到田间地头的现场调研，对某种商品在未来数月的供需情况及价格进行预估，并据此做出经营上的长远规划，而且准确率达到了十之八九。这不是和做期货一样嘛，领先竞争对手几个月开始准备，获胜的机率你说大不大?
另外，据说永辉的情报机构相当了得，对竞争对手和市场信息了如指掌。高级管理人员每天早上上班时，其办公桌上就有了一份详细的生鲜数据方面的分析报告，价格、品类、销量、各种分析和预测等等，这为管理人员及时对形势作出判断和迅速做出决策提供了重要依据。商场如战场，知己知彼，百战不殆，未来的竞争就是信息的竞争。
再说说楼面上的永辉员工。这些员工都是总部的专家们手把手地培训出来的，对商品的陈列位置、时间、数量、排面整理了如指掌。每位员工都被分配了几个柜台来管理，每个柜台每天的销量都经过严格的预估，员工努力在当天去完成预算。在卖场，每个面位随时都保持了最好的卖相，因为员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。
按照永辉的要求，员工拿取果菜时必须戴手套，因为手的温度较高，会缩短果菜的货架生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。每家永辉都有几个出清区，即将品质差的商品折价出售，即减少了损耗，也满足了不同层次顾客的需求，这一做法对其整体的产品形象未带来丝毫的负面影响。
再举例说说肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，而刀手水平的高低不是将猪肉分割，而是体现在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的猪肉毛利会有惊人的差异。永辉养海鲜的水是用海水精调制的，传说海产部门的员工只要手伸入水中，就知道海水的浓度是否符合要求。
专业的人做专业的事，正是有了这样一群专业的人，所以才为永辉生鲜经营的专业性提供了专业保障。
三、品项齐全，薄利多销，以量取胜
永辉努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。
参观永辉超市，看到的商品品种其实远比农贸市场更丰富。有机果菜、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。
永辉强调，一定要将商品在最有价值的时候卖掉，也就是说要卖相好，出货快，同时可以减少损耗的发生，那怕以很低的价格来销售。很多零售商，为了保毛利，总舍不得将卖相不好的商品降价销售，但随着时间的推移，商品的卖相更差，越来越不好销售，最终只能出清或丢弃，反而损失了销售、增加了商损。
有个笑话和很多零售商的做法有异曲同工之妙：一个人长途跋涉，来到一家非常偏僻的饭店吃饭。他看到菜单上的豆腐要100块钱一碟，就问老板，你们这里的豆腐就这么稀罕吗?老板说，豆腐不稀罕，是客人稀罕。为了保利润，通常有两个方法，一是提高商品的售价，不管销量，狠宰一笔，做一锤子买卖。二是薄利多销，达到双赢效果。两种方法的优劣，不言而喻。
举例，卖虾时，虾活着时，卖相好，会按正常价出售;虾快死时就转成冰鲜出售，又在冰鲜里属于卖相最好的;冰鲜售卖至卖相稍差时，就转到熟食部门做熟食，在制作熟食的原材料中又属于品质较好的。在每个环节，你看到的商品品质永远是这个品类中的最佳卖相。
四、全天候经营
不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种都是齐全的，这就是永辉的全天候经营标准。对比其它的零售商，早上开门时，品种全、品相好，但过了中午，就啥都不行了，牺牲了其它时间段有购买需求的顾客。有的超市，也会根据来客的高峰，分成几个时间段来上货，称之为二次开市，或三次开市。而永辉，是全天开市。
这得益于永辉灵活的采购方式，即少量多次，随行就市，灵活多变。永辉大多数菜其实是来自于批发市场，因为其自有的基地并不能完全满足超市的销量。那些采购人员一天到晚泡在批发市场，幽灵般随时出没。他们一方面根据门店的需求，最短的时间采购所需的商品到店;另一方面，一旦在批发市场发现有“砸行”的商品，即批发商低价或亏本销售的商品，马上吃下，直接送店，而往往这部分商品会带来可观的毛利。这种做法虽然有物流费用的支付，但与客人的满意度相比，这点钱不算啥。
这种全天候经营的做法保证了门店随时有货，顾客不必担心错过了某个时间段而不能买到生鲜商品，使得客人的满意度增加，购物时只想到永辉，提高了来客数量。
五、采购多渠道品质保新鲜
永辉超市的采购渠道是多渠道并行，主要有基地采购、全国采购和当地采购。无论何种采购方式，目的都是为了找到最好的商品、最少的中间环节和最低的价格。
基地采购是其根据自有农产品基地的产能和品类，结合各地市场情况，灵活配送至各地门店。全国采购是根据不同商品的不同产地，在最具有品质和价格优势的果菜产地进行采购。当地采购也就是所谓的地采或叫即时采购，主要在当地农产品批发市场根据门店的需求，随时采购。
这几种采购方式相结合，使得永辉的生鲜产品有了货源保证，品质保证，价格保证，使其在生鲜经营中具有话语权和主动权，做到了你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。
此时，还必须要提到永辉的采购模式------采付分开。通常外出采购团队有两部分人组成，一部分是专业买手，另一部分是老板的亲信。要取得成本优势，一手交钱一手交货是最有效的办法，尤其是那些小农户，有帐期是不可能的事。生鲜讲究的是快，谁都想将产品在第一时间出手，每晚出手一分钟，都会使损耗加大，所以即使便宜点，只要出手快，卖家也愿意卖。买手的作用自不用说，亲信们则掌握着现金，只管付款，这种模式既保证了采购商品的品质和价格，又保证了资金安全，同时也减少了腐败的可能。
对于某此特殊商品，如果无法通过采购人员采购至店，永辉也会采取联营的方式来解决。但联营的方式并不是简单地出租块地给供应商来经营某种商品，而是根据各自的优势做到优势互补。比如，需要增加豆腐这一品类，永辉会自行购买设备，自已准备原材料，只引进供应商的技术人员或销售人员进行加工和销售。这样的好处是避免供应商生产时偷工减料，保证了商品品质。最终的利润分配则是根据销量的多少来决定，这使得供应商的人员拼命做出好产品，拼命去销售，这种双赢的做法实在是高啊。
六、价格策略零活，授权充分
永辉门店的生鲜经理每天5点开始市场调查，根据市场和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速，打击准确。这与其鲜食经理被充分授权有关，他们可以随时变价。
可以说，永辉引领生鲜主流市场的关键在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好办多了。为给顾客留下天天低价的形象，节假日时，商品的价格是最低的，因为这时客流量大，低价无疑会有更大的销量，同时也给顾客留下了低价的形象。所以，永辉，并非所有的商品都是最低价，而在于其掌握了顾客的心理，通过包装来达到“永辉价格低”的印象。
生鲜市场的多变性决定了门店员工被充分授权的重要性，这会减少层层汇报和层层审批所耗费的人力和时间。比如，基于其员工的专业性，经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。
抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按“精品”销售，卖个好价钱，提高毛利。将品质稍差的按“普通品”销售，卖个正常价钱。这又是永辉提高毛利的一招。这类商品通常是刚上市的商品，在顾客对品质和价格还不敏感的时候所采用的方法。
还有一招，叫做一品多元化。即同一个品种，可以根据不同的产地，不同的品质，不同的价格给到顾客多种选择，这将满足不同层次顾客的需要。还有一种情况也叫一品多元化，例如，在卖场，同是西瓜，切开的西瓜售价要高于整颗西瓜的售价，因为切西瓜需要人工的投入，更重要的是永辉要鼓励顾客购买整颗的西瓜以提高销量。
而永辉员工的排班性也是其充分授权的体现。管理人员可以根据销售的高峰低谷决定员工的排班，比如有种班叫“断班”，员工早上5点到10点上5个小时的班应对早高峰，下午5点到8点再上3小时，但每天上班的总工时数不超过8小时。虽然员工辛苦点，但其通过某些奖励政策让员工满意。
以上内容整理的毫无逻辑性，这大概也应了“生鲜的经营是复杂的”这句话。总而言之，永辉的成功在于其对市场需求的精准分析，将顾客了解得非常透彻，再加上专业的员工助力，成为其成功的关键。
