爱华网1）无条件接纳
越是能接受下属，对下属越是有好感，我就越能与他建立可靠关系。这里的“接受”是指我们将下属视作是有绝对价值的人，不管他处在什么情境下，不管他做出什么样的行为，只是把他当成一个独立的个体来尊重和喜欢，愿意让他表达自己的真实感受，接纳和尊重他的感受，不管多么消极或者积极，不论他此时的感受和他以前的态度是否有矛盾，接纳这个人波动的一面，能够让他在职场关系中感受到温暖和安全。如果我能用真诚和透明的态度去开展一段职场关系，在这段关系里我不需要伪装，真诚的接纳和珍重这个人，把他当做一个独立的个体，用自己的感知透过他们的眼睛去看待这个世界，在这段关系中的对方，就能够理解之前被自己所压抑的情感，能够让自己变的更好，更加完善，更加能够呈现自己更好的一面，离自己想要成为的人越来越近，能够变得更加具有主见和自信，能够更加妥善轻松的解决生活中问题。日常沟通，尤其要注意区分情感冲突和认知冲突。情感冲突指的是对人身进行攻击，在争执过程中攻击他人，而认知冲突指的是对意见本身进行争辩。没有冲突的团队，不可能是一个高效运转的团队。冲突固然重要，但需要避免针对人身冲突，而转化成对意见本身的冲突。相互辩驳对方的观点才是健康的模式，去质疑意见，而非挑战个人。把关注点放在行为，而不是个人。不对人身进行冲突，而对意见本身进行冲突。回应应该针对行为，而不是人身（对事不对人）。
感觉到区别了吗？前者总是把关注点放到个人身上，而后者的关注点在行为本身。如果我们把焦点放在了人的本身，受到指责的人就不愿意再听我们的话了，他们的戒备心提高了，把自己封锁了起来。而我们把焦点放在行为上面，他们愿意继续听我们讲话，他们会将你所说的话当成是反馈，他们可以用这些反馈去提高和运用。如果你把焦点放在人本身的话，你就是在管中窥豹。你不了解你的下属是害怕遭到拒绝的，而把关注点放在行为上，这样做就变得客观了，可感知了。行为上的问题是可获知的，是客观的，是能够改变的东西。行为上出现了问题，是可以度量和量化的。这提供了一种改变路径，但是如果你跟下属说你很傻，他能怎么做？去换个脑袋吗？但是如果对他说你的努力程度不够，这最起码提供了一种可以改变的可能性。（对于我们身边的任何一个人都应该抱有如此的态度啊！）无条件包容是有限度的，这个限度需要你自己去裁定。跨越了自己的道德底线的行为不应该被包容。
2）欣赏式探寻
如果无条件接纳是肥沃的土壤，那么欣赏式探寻就是太阳，给我们指明生长方向的光芒。欣赏式探寻就是去探寻生活中最美好的瞬间，向它们学习，追问它们的独特之处，用它们激励当下，用这些美好的瞬间开创更好的未来。欣赏式探寻是有根据的积极乐观，是去寻找一些确实发生过的事情，并试图再造这件事情，从而改变组织的能量状态。团队中总有一些值得借鉴的经历，这些经历可以被再造。由过去确实发生过的事情作为有根据的乐观积极，来去激励现在，指导未来。未来的蓝图，是由组织内部过去切实发生过的积极的一面诞生出来的，将过去的成功应用于未来。欣赏式探寻的基本假定：一、无论在哪一个社会组织团体或者个人身上，总有一些东西能够奏效，不管这个社会组织个人有多么糟糕，总会有美好积极的事物值得关注，任何事物都没有绝对的好坏，关键是我们把关注的焦点放在哪里。正面经历就像是种子，如果我们不给于土壤和阳光，它就会凋零。二、我们所关注的，所探寻的、所欣赏的能够成为现实。三、我们所提的问题可以影响我们的现实。探寻和变化不是在不同时间进行的，而是同时发生的。探寻是一种干涉，变化的种子是在我们最初提出关于人们所想所谈论所发现和学习到的，是人们开始问第一个问题时，悄然增长的。问题会指引方向。领导者既可以提出问题，也知道如何探寻答案。欣赏式探寻实际上是一种就是先有了一个正面的期待，然后朝着这个期待去找证据的态度。在对待下属的时候，要采取欣赏式探寻，而不是那种质问式的怀疑。发现人的长处时，态度最重要的。采用欣赏式探寻，既关注消极面也关注积极面，既看到问题，也看到潜能。
3）对下属的赋权
人们害怕授权给别人根本原因是怕失去控制，别人得到认可，成为焦点，变得比你自己有权势，又或者觉得自己失去了一种掌控感。亲力亲为型的领导者劳累了自己，下属的能力也没有得到充分的发挥。其实，作为团队领袖应该这么认为，如果我可以培养别人来接替我工作，并不意味着我会失去工作，而是意味着我有机会做其他事情了。抓大放小，退一步看清楚问题，把工作分配给那些利益直接相关的人（因为这些人最关心工作是否圆满完成），保证下属的反馈渠道，并且要有标准原则和期望，指明下属工作的大方向，不能朝令夕改喜怒无常，要让下属明白老板想要的是什么。
4）美丽敌人这真的是一种最终极的领导者形态，对于下属而言，领导者既是美丽的，可敬的，值得尊重的，又是下属的鞭策者、惩罚者和敌人，下属犯错会受到严厉的批评。这个度太难以拿捏了，就像诤友，既给了最好的兄弟不太顺耳的正确建议，而又没有伤害到两个人之间的情谊。可能我们永远都无法做到这样一个境界，只能尽力为之。
2、对待自己，要进行自我修炼
读完很多领导者的人物传记，可以清楚地看到，在光鲜的背后，是他们的努力和坚持。领导者自己成就自己，而不是通过外界的方式。真正把领导者从平庸的人群中区分开的并不是那些技术才能，而是同理心、自我意识、自我认知和理解他人等情商能力。
1）自我认知是同理心的源头
人们都有两个我，真我和假我。真我是真正的自我，而假我是在人生中建立第一次人际关系时出现的。假我促使人们很费力的去扮演一个不符合自己真实情况的角色。人不可能真正地追随一个自己不信任的领导者，所以真实就会对领导者尤其重要了。但是你为了得到上级认可，肯定会迎合一部分人，讨好一部分人，从而失去了真我。在这种真实和必须的工作表现之间需要进行平衡。否则，假我离真我太远，自己就会迷失方向。 如果我们模仿他人，我们顶多自导自演一出拙劣的模仿秀，我们不能奢望自己会和原型一样出色。我们需要从楷模身上学习，但是最终我们需要了解隐藏于内心深处的自己。认知自我，我们才有可能更好地认知他人。在组织结构中，我们的相似之处远远多于不同之处。关键的基本特质几乎完全相同。如果一个人经常漠视自己的感受，那么他也会经常漠视别人的感受。同理心的源头就是自我认知。一个人对自己内心的秘密挖掘得越深，他就越能挖掘到所有人的秘密，对自己的理解，也基本上是对整个人类本性在整体上的理解。对于一个领导者来说，读懂他人很重要，与他人产生共鸣，理解他人所想，做到这些之前，首先要了解自己。你认为别人的工作动力是什么？自己工作的动力是什么？当大多数人思考别人的动力时，他们会说金钱，声望，世俗上的成功等，而说到自己的动力时，大多数的回答是使命感、激情、兴趣、有所作为。难道说别人都是外在激励者，只有自己是内在激励者？领导者需要了解下属的真正的驱动力是什么。钱or理想？读懂他人，避免这种认知偏差的最好方法就是问自己：我的需求是什么？我对工作的渴求是什么？我对领导的期望是什么？通常你自己在寻求的东西也是别人正在寻求的东西。最私人化的恰恰就是最普遍化的，这也能解释星座对人性格的描述（不同星座的不同性格，其实都是人类的本性）。想推测别人的感受之前，先问问自己对这件事的感受。
2）成为你自己
成为自己有两个阻碍：一方面，我们并不知道内心深处的自己是谁，我们不清楚自己的优势和劣势，我们时常恐惧充分的表达自己， 这点需要经历上一个过程去探寻并找到答案 。 另一方面， 是不是只有充满魅力，极具口才，鼓舞众人，激励众人这种类型的领导者？答案是否定的，领导者可以脱离上述的模型，以其他形式存在。成为领导者不需要明确的天赋，想想那些你擅长的事，利用你的特质，发挥它们，不要忽视这些与生俱来的优势并关注自己的劣势。
成为你自己有三个要素：一、遵从自己的本心做自己，明白自己的优势劣势；二、知道具体这个活该怎么干，通常与你自己的教育背景和后天学习培训有关；三、训练自我，实战，其中第一项是最容易被忽略的，也是最困难的。只有把第一项做好了，你才有思路去激励你的下属，发挥他们的长处，让他们成为更好的自己，对一切满怀积极的信念。
当我年轻自由，当我想象力没有尽头的时候，我梦想改变世界；当我长大，变得聪明，我发现世界是无法改变的，因而我收回眼底，决心只改变我的国家，但对国家呢，我也无能为力；当我垂老的时候，做为最后的一搏，我决心改变我的家人，那些与我最亲近的人，可是他们还是不可改变的。现在当我临终之时，我才懂得，如果我能改变自己，那么我就可以用自己的榜样去改变家人，在他们的感召和努力下，也许能够让我的国家变的更好，进而天晓得，或许甚至能改变世界。“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”即格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下，内圣而外王。想要管理别人，先要管理自己，一屋不扫何以扫天下？管理者首先要学会自我管理，改变是世界还是改变你自己？一般人都想的是去改变世界，去管理别人，但很少想到改变自己和管理自己。如果一个人对自身管理得特别有效的话，自然就会散发出一种影响力，一个人首先要做的事情是完善自我——修身，齐家，治国，平天下。欲变世界，先变其身，反身而成，善莫大焉。
3、在团队建设方面，要设定组织的愿景和目标，营造适合愿景生长的环境
1）领导者要明确组织的愿景
任何组织都需要拥有一个有意义的目标和雄心勃勃的愿景。愿景是使命宣言，是组织存在的根本原因。愿景让人们聚集精力朝着一个共同的目标奋斗，是团队建设必不可少的一环。如果组织有了一个长远目标，身在其中的人就能感受到，每一天都肩负使命。领导者要做的事就是将愿景用能够制造图像的文字生动地描绘出来（要让愿景成真，先要让愿景生动）。愿景要明确，尽量简约化。简化愿景的描述，并一遍一遍的重复，你可以认为这是在洗脑，但是你既然来到了这个组织，那么肯定先前已经认同组织的核心价值观了，如果不认同，大可以一走了之，这样对组织对个人都好。
2）领导者要营造适宜的工作环境
领导者营造的环境是有益还是有害，适合不适合愿景生长，取决于领导者自己的姿势水平。一直有两个理论在争论不休，第一个是X理论，核心观点是人们需要被控制、被监视、被领导、被指导；第二个是Y理论，核心观点是人们可以自律、独立、可以被信任，不需要被密切监督并可以委以重任。其实，两个理论都没错，大抵就是领导者的管理风格的差异。
但是长期的迥异的管理模式，会造成领导者的期望变成“自我实现的预言”：如果我们使用X管理理论，并完全按照X理论做，我们就会得到X理论所论述的结果，Y理论同理。你营造什么样的环境，就会有什么样的员工。 领导者创造环境，他会得到他所期待的那个结果。其实，大部分人的人性其实是想回报别人的，不管是钱财还是信任，我们希望回馈别人，回馈他们给与我的东西。如果你相信别人，别人也会变得值得信赖，这就是为什么疑人不用用人不疑。
你想要充满热情的员工，就需要创造一种环境让人们可以发挥出热情；
你想要更多地沟通，如果你不让他们那么恐惧你，你就能很好的与他们沟通；
你想要值得信赖的员工，你就得建立长期的信任机制；
你想要诚实的员工，那就不要在员工向你汇报坏消息的时候乱发脾气，否则他们只会报喜不报忧；
你想要积极主动的员工，请记住，无聊的环境和严格的控制最容易扼杀积极主动性，对于创造力更是天大的灾难。
作为领导，创造员工能够感到心理安全的环境，你就会得到你所期望的东西。
如果你是Y理论的实践者，注意不能一开始上来就对员工说，自由发挥，做你们想做的事，而是通过一段时间的观察，不断的让他们承担责任，提高能力。著名的皮格马利翁效应：管理者对下属的期待和对待下属的方式，很大程度上决定了其表现和事业的进步。欣赏事物的积极部分，你就会促使这部分生长。
4、领导力与道德品格
领导力包括两方面，首先是品格，其次是能力，所以要做对事，先做对人。有很多极具能力者缺乏品格因素，他们向上爬，仅仅是为了权利，奖赏、一纸证明。而具备品格者，又不愿意跳出舒适区，为领导力付出代价。能力强，使得你的下属愿意追随你；拥有正确的价值观，拥有健全的品格，让下属长时间的追随你。成为一个道德楷模也对领导力至关重要。
首先，道德观只能通过习惯和社交活动来培养，要想培养习惯一样来培养道德。让道德成为习惯。试着在一周之内不说谎，不说别人的坏话，逐渐养成习惯。小的改变会带给你指数级的增长。由于你改变了言语和行为，逐渐的就会形成习惯，习惯又会塑造你的性格，性格决定命运，改变就会在这一点一滴中发生。
其次，创造干预机制，比如国家制定法律来设立了国民最低限度的道德，你自己也可以这么做，对你一整天的精力进行分析，记录最有活力的时候和最混沌的时候。观察什么时候你容易出现不道德行为，或者什么时候你的信仰和你的行为出现了不一致，制定策略做出干预机制。外国电影里经常有这样的桥段，说一句脏话，往公益箱子里投一美元。
最后，去了解你在哪里做的不道德，了解让他人做事时，他是否有不道德行为。如果你只关心结果，不关心过程中是否有不道德行为，你就是在促使道德缺失。
有道德的领导不能是一个老好人，要有定见，这不意味着作为领导要违背道德。领导要到达道德的最高水平，回答最难的问题，做出最令自己痛心疾首的决定。领导者必须传递坏消息，解雇员工，批评他人。一个人不能当一个纯洁无暇的领导者，因为领导者会不可避免地犯错，世界上没有完美的领导者，当领导犯错时会导致很严重的后果，地位越高后果越严重。如果领导者抱有独善其身，远离社会的黑暗面，只活在自己希冀的美好世界里，就不会弄脏手，更不会得罪人。但是你既然选择做领导，就无法一尘不染。你会犯错，会错怪别人，免不了伤害别人，为保持组织的竞争力，需要考虑到底是把工厂放在国内还是国外，你需要付给你的雇员多少工资，在政治斗争中，不免会做一些不光彩的事，为赢得竞选，说一些违心的话等等……你会面临最困难的抉择，这道选择题里没有错误的选项。面对两个同样正确的选项，若想独善其身，那么你大可不必做选择。一旦你做出选择，你就一定会犯错，后悔当初为什么不选另一个？在这种两个选项均正确又互相冲突的情况下做出选择，表面上看是一种道德困境，其实关键看你的价值层级的关系是什么。一个绑匪想要绑架你照看的婴儿，他问你婴儿在哪里，你会选择诚实回答，还是欺骗？此种情况，生命的价值层级比诚实的价值层级高，所以你会撒谎。基于你的价值层级做出的决定，会阻止你跌入更加错误的深渊。如果你能穿越回去阻止希特勒上台，你会怎么做？毕竟希特勒是通过民主选举上台的，你会因为维护民主而对希特勒无动于衷吗？不会，因为在这里，生命与自由的价值层级比民主要高。所以，先对选项的价值和重要性进行排序，然后花时间对这些价值进行反思，花时间搞清楚自己的价值观的孰轻孰重。
5、下面七种劣质领导力，供大家警戒
1）无能力的领导者：领导者和一些追随者缺乏意志或技能以保持高效率的行动。在一个重要的需要领导力的挑战中，不能创造出积极的改变。
2）僵化领导力：领导者及部分追随者僵化古板，尽管它们或许有工作能力，他们却不愿或不能接受新观点、新信息和不断变化的时势。
3）放纵型领导力：领导者缺乏自控力，同时又受其追随者煽动，并且这些追随者不能也不愿对领导者进行有效的干预。
4）冷酷型领导力：领导者及部分追随者为人冷酷无情，对团体或组织的大部分成员的需求想法和愿望忽略或者低估。
5）腐败型领导：领导者及部分追随者撒谎、欺骗或偷盗，已经到了违背准则的程度。他们把个人利益看得比公共利益重要。
6）保守型领导力：领导者及部分追随者轻视或忽略了他人的健康或福利，这里的他人是指在领导者权责范围之外的团队或组织的个人。
7）邪恶型领导力：领导者及部分追随者犯下暴行，以痛苦作为统治手段，对下属造成不可磨灭的心灵或肉体伤害。
下图揭示了一个合格的管理者、领导者的晋级途径：参考文献：哈佛大学·领袖心理学 2/2 首页 上一页 1 2
