爱华网先分析一下万达的几代产品
从第一个万达广场诞生至今，万达先后创造出三代各具特点的商业产品。（听老师说现在已经第四代产品了）2006年及其之后的万达广场产品，目前被统称为：“第三代万达产品”。
①单店模式发展到城市综合体。
最初的万达采用的是主力店加电影院以及独立商铺的单店模式，物业单一，发展到今天具备多功能的综合体成为万达的标志产品。综合体物业的各个组成部分之间有着相铺相成的作用，这种联动能够互相带来潜在价值，因此综合体“1+1+1”>3的效果得到充分的利用，如综合体中的写字楼聚集了大量上班族、白领群体，他们的在餐饮和购物的消费为购物中心注入了更多活力，从而使得商业物业成为不单单只是依附其他物业的简单部分，而是重要的收益配套。
②从传统的商业中心到规划中的城市中心、城市副中心以及新兴区。
商业地产在经历了一段时间的发展后，在传统城市中心可以用来开发大型商业的土地已经很稀少了，即便有，由于房地产市场的宏观调控和政府政策，要想取得已经变得非常困难，加之竞争激烈，就算取得，高昂的价格也会加重开发成本，使项目运作风险增大。万达第三代产品摒弃了传统思想，开始在城市副中心、新兴区域以及二三线城市寻求更多可能的机会。拥有较为宽松的城市环境，开发商要想以合理的价格取得土地，相对较为容易，且这些城市商业较为稀少，居民需求大，具有强大的潜在开发价值。
③从商业单体到多物业形态（HOPSCA）的组合。
④从独立商铺以销售为主到商业全持有。
简单来说，前两代万达产品为实现资金的迅速回笼，将大部分物业销售出去，而第三代则万达通过自有资金储备和银行贷款资金开发产品，然后以最快的速度将住宅、写字楼等部分出售，获得的销售回款用来偿还银行借款，这样就降低了银行负债率而且减少了利息支出。而核心部分的商业以只租不售的方式自持，这样长期稳定的租金收入又可以供给其他项目，实现反哺。
第三代“万达模式”综合体发展模式分析
①产业链条上游的多重资源整合打造竞争力
在商业地产开发的过程中，房地产企业在招商、定位、规划、后期管理、融资问题上一般是最难突破的。万达在商业地产激烈的竞争中能够保持明显的优势也得力于它在这五点上的综合打造。像万达集团这种实力雄厚、投资规模巨大的地产商，其大型城市综合体“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，能够带动区域经济发展，提高人民生活水平，自然受到了地方政府的极大欢迎。万达和政府的谈判也变得容易起来，在项目选址、拿地价格、商业配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。既有来自于政府政策的支持，又有非常优惠的地价，这两个方面已经为万达提升竞争力注入了强心剂。
“城市综合体”不仅能够满足万达自身“以售养租”的模式，快速实现资金回笼。而且也能缓解地方政府解决就业率的压力，项目开发运营过程需要巨大的劳动力资源，这就给当地待业者带来了大量的就业机会与岗位，新增的商业体增加了巨额的税收，高额的土地出让金也让政府收入增加，所有的这些效益对每一个地区政府都有巨大的吸引力，政府都希望万达这样的开发商来带动当地的经济发展。这样的竞争优势是很多企业所无法比拟的，和政府良好的关系及谈判优势，让万达在各地获取了大量价格低廉的优质地块，并得到很多其他企业所没有的优惠政策，这一切都是万达独特的商业模式。
经过十几年的竞争在一线城市核心地段的土地已经难以取得或者存在开发成本过高的问题，而随着城市化进程的加快人口的变迁为城市副中心或城市新区带来了良好的发展机遇，并且提供了可靠的商业消费保障。万达充分认识到了城市副中心或新区地块大、地价较低、升值空间大的特点，用极低的价格开始储备大量土地。
2004年房地产宏观调控政策出台以后，大部分房企都把原来积极地扩张政策转化为了战略收缩，地产的投资更为谨慎。然后万达此时却敏锐地把握住了时机，不仅没有进行战略收缩，相反的改年万达集中拿地12块。2008年金融危机，在全球金融风暴和全球房地产大调整的背景下，大多数房企都陷入了囊中羞涩的窘境，而万达此刻的优势便彰显出来。
目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政策优势、选址优势、规模
优势、商户资源优势、商业模式优势。这五重优势的整合使得万达具备了其他房企不具有的优势竞争力。
②万达商业地产的“现金流滚资产”模式万达模式之所以能保持竞争优势，很大程度上来源于稳定的资金流，“现金流滚资产”模式调节了其资金运作与企业风险控制之间的关系，可以说是万达的生命线。而这条生命线的载体就是其“城市综合体”的打造。这种商业综合体组合了写字楼、公寓、酒店等业态，其优势就在于各功能实现相互互补，极大满足消费者城市便利需求的同时，为“以售养租、租售结合”提供了可能。
简单来说，万达通过自有资金储备和银行贷款资金开发其第三代产品，然后以最快的速度将住宅、写字楼等部分出售，获得的销售回款用来偿还银行借款，如此削减了银行负债率而且减少了利息支出。而核心部分的商业以只租不售的方式自持，这样长期稳定的租金收入又可以供给其他项目，实现反哺。
③订单模式与商业模式的配合
a联合发展：这也是一种“捆绑式”契约，在长期的发展中万达和许多主力店商家形成来了紧密的合作关系，万达会与他们签订合同，规定这些品牌商家必须跟随万达，万达在任何地方开业，他们都必须追随，不去罚款。
b平均租金：租金是谈判中最难最耗时的环节，为了节约时间提高谈判的效率，万达综合全国的城市地价、发展前景等发面的考虑把城市划为三等，一等一般是一线城市，例如北京上海。二等一般是省会城市或二三线城市。
c先租后建：招商在前，建设在后，保障了万达的招商率，减少开业后空置商铺带来的风险。与万达有合同的商家，在开业91天起就开始收取租金，租户必须尽快装修，及早入驻。
d技术对接：也叫共同设计。是万达广场在开发前的重要一步，与意向商家进行协商以后，根据商家需求，探讨商铺设置、面积、内外交通联系等，万达帮助决策，最后双方就达成的共识签订有效的确认书。
④资本融资
a银行资金。在现有额房地产开发企业资金来源中，银行资金风险最小，成本也是最低的。但是对银行贷款过度的依赖，存在较高的政策性风险和市场风险。主要的贷款类型有：土地的抵押贷款、开发贷款等
b企业自有资金。是指房地产企业的注册资本和在运营中所获得的收益，在开发之处，人民银行和银监会等会对企业进行考量，确定它合理的自有资金比例。
c海外融资渠道：主要有证券市场融资渠道和境外融资渠道两种形式，在海外融资的过程中，万达目前还没取得实质性突破。
d销售回款：销售部分资金作为回笼资金。
e信托融资：REITs这是房地产市场呼声最高的创新型融资方式，目前虽然不成熟，但是在未来我国房地产融资方式中会逐渐扮演更重要的角色。
万达集团开发资金组成中，20%左右是万达通过销售写字楼和住宅取得利润和内部资金来实现直接投资的；而约有60%资本来源是通过银行贷款取得的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备运行、运营系统管理、计算机系统和商品结算系统组建等都是企业自行投资设计。
万达模式的借鉴点
据统计，到2010年为止，万达集团已拥有的不动产面积超过1200万平方米，俨然已是亚洲最大的房地产开发商。2010年上半年的施工面积达到1572.4万方，同比增长58%；新摘牌11个项目；销售额超过362.2亿元，是万达集团成立的22年间首次半年销售收入超过300亿元，同比增长超过200%。
据估计，2010年8月至12月，万达集团将在全国开业15个万达广场、7家五星级酒店，与2009年相比成倍增长。研究万达地产的成功，必将对整个中国商业地产有重大的意义。
从模式定位来说，由于区域间的经济水平和消费水平不平衡等因素，商业点在我国不同地区城市之间的分布是存在很大差异的，我国购物中心在分布上表现出“发达城市中心型”的局面，在经历了一个阶段性发展后，位于城市中心区域的购物中心已经高达77%，而城市郊区和城市副中心所占比例仅有18%，郊区型购物中心只占了很小的一部分，只有总量的5%。万达在早期就认识到城市副中心和二三线城市会迎来发展契机，高瞻远瞩地价拿下大量土地。随着中小城市的发展，当地人群对商业的消费欲望越来越强，再看国内市场，高档次丰富业态的购物中心主要集中在大城市或城市中心，反观中心城市或郊区，占据主导的仍是由百货商场延续下来的传统百货，不论是商品还是消费方式都已老化，需求与现实产生错位，万达在中小城市和城市副中心的拓展，比如吸取南坪万达的不足，万达集团在巴南区打造的103万方的综合体就是个典型例子，这也势必带来更高的回报率。
从经营模式来说，这也是万达地产做的最令人称赞的地方。早期开发商为了实现资金快速回笼，弥补开发所带来的巨大资金漏洞，都会采用大量销售物业的做法，虽然一定程度上缓解了资金紧张的问题，但是产权的分隔打乱了统一的规划，会使后期管理失控。第三代万达产品一改传统，形成了以“订单模式+高销售回报”为前提的以售养租模式，根据商家意愿签订意向书，开发前征求商业意见，然后再据商家需求进行商铺规划设计；销售住宅、写字楼，商业全部自持，这种合理的自持比例，不仅不会使资金紧张，后期的回报也会更大。
业态组合上，万达一直有一个理念，购物中心是吃出来的，也就是说，餐饮将会在万达商业物业中占很大比例。“主力店+商业街”模式，大量“捆绑”餐饮、休闲、文化、娱乐品牌，零售业态租赁面积不超过50%，这种融合多功能业态，一站式服务为顾客创造了方便。
万达模式的欠缺之处及发展方向！！！！！
经过多年的发展，万达地产已经呈现出稳定开发趋势，有条不紊地延续第三代万达产品的模式进行开发，但是这其中也暴露出很多问题。
①融资渠道单一，对银行的依赖性过大。万达集团开发资金组成中，20%左右是万达通过销售写字楼和住宅取得利润和内部流动资金协调来实现直接投资的；而约有60%资本来源是通过银行贷款取得的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备、运营系统、计算机系统和商品结算系统等都是企业自行投资设计。在国家实施紧缩信贷政策时，过度依赖银行贷款企业会面临着利率上升导致的融资成本过高，或者难以获得银行信贷支持，另一方面，万达地产的海外融资渠道也迟迟没有收到成效。未来万达的融资结构需要做出调整，随着境外资金逐步打开中国市场，万达地产要根据新形势及时调整融资手段，大力发展各种创新融资工具，比如开发REITs房地产信托基金，促进融资渠道多元化。
②亟需向体验式商业转变。据统计，万达百货在2013年收入共有154.9亿元，同比增速39%，而实际情况是，这154.9亿元只是调整后计划的91%，净利润亏损达到了7%，远远没有实现万达的预期。这是万达百货在发展阶段中第一次没有完成预计利润计划。客流量方面，2013年万达广场总计客流量约为12.2亿人次，平均每个万达广场每天的客流量约为5.2万人次。效益相对较好的上海五角场万达广场平均每天的客流达到17万人次，在万达广场中排名第一。重庆南坪万达广场受很多方面的限制，平均每天客流量仅有8.8万人次。
事实上，2013年伊始，半数以上的万达广场相比2012年都呈现出客流量下降的趋势，就算经营状况最好的五角场万达也没有摆脱客流量下降的阴影。重庆南坪万达随着越来越多购物中心的崛起，也面临着很大的冲击。我们从数据可以看到收入减少、资金回报率低、客流量下降已经是不争的事实，也为万达集团亮起了警示灯，是时候思考到底商业中心的出路在哪。
再来看东京六本木项目，设计环节充满创意的空中花园建筑；运营环节，适时举办互动活动，能够根据顾客的喜好变化及时调整业态布局和服务，可以说六本木项目的成功和开发商打造的体验型商业是分不开的。根据2013年万达集团的最新规划可以看出，万达集团将会在新开业万达广场中大量增加体验型业态，并计划让体验式业态占到万达广场比重的55%；万达地产计划3年之内，体验式业态要成为一种发展趋势，占比要达到60%。这集中反映了打造体验式商业的必要性和迫切性。
③模式较为单一，主题亟待提升。对于万达模式来说，城市综合体在带来极大效益的同时，也暴露了很多问题。千篇一律的重复，使第三代产品缺乏创意，这种重复不仅表现在其“商业+住宅+写字楼+酒店”的模式上，在建筑外形，业态组合和布局上都呈现了单一化。商业地产发展到今天，如果还是遵循传统的布局规划，单纯把购物场所当做一座没有生命的建筑体，那更多的会给消费者带来枯燥乏味的感觉，与其他特色项目相比，自然缺乏竞争力。因此，突显主题已经变得尤为重要，主要从建筑形态、业态组合、环境安排、人文服务等几个方面进行主题打造，这其中的隐形价值将会随着商业体的运营，彰显成效。
以东京Garden Walk为例，该购物中心项目位置不是传统上的城市中心，而是位于东京郊外，是一个露天零售广场，其主题凸显的就是“花”。进入购物中心可以发现到处充斥着“花”的影子，花瓣形的屋顶、郁金香、向日葵状的表演舞台，花状的人行道、满是鲜花和茱萸的购物中心，虽然该广场只有16万方的体量，但是其充满特色的设计与服务，也为该购物广场带来了一群忠实的顾客和良好的效益。
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